“Look straight ahead with
honest confidence; don't hang your head in shame.”
Proverbs 4:25
John Kotter อดีตอาจารย์ผู้สอนวิชา Leadership ที่มหาวิทยาลัย Harvard
Business School ปัจจุบันเป็น Chief Innovation Officer ของสถาบัน Kotter International และเพิ่งได้รับรางวัล
McKinsey Award จาก The Best Management Article of
2012 เรื่อง Accelerate ซึ่งลงตีพิมพ์ใน Harvard
Business Review ได้เขียนบทความเรื่อง Managing Change: The
Power of Leadership ลงใน The Balanced Scorecard Report เมื่อหลายปีมาแล้วเพื่อเสนอสิ่งที่ผู้นำการเปลี่ยนแปลงจะต้องให้ความสนใจ ผมเห็นว่ามีประเด็นที่เป็นประโยชน์ต่อท่านจึงนำมาเขียนเพื่อให้ท่านอ่านและคิดต่อ
จากประสบการณ์พบว่ามีผู้นำจำนวนไม่มากนักที่สามารถนำ
เครื่องมือ (Tools) และวิธีการ
(Methods) ไปใช้ในการเปลี่ยนแปลงองค์กรอย่างได้ผลเป็นที่น่าประทับใจ
ผู้นำผู้บริหารองค์กรมักจะสนใจและตื่นเต้นกับเครื่องมือใหม่ๆ หรือ วิธีการใหม่ๆที่กล่าวขานกันว่าดีเยี่ยม
และนำมาใช้ในองค์กร แต่เมื่อเวลาผ่านพ้นไประยะหนึ่งทุกอย่างก็กลับไปสู่อย่างเดิม
เหตุผลคือ องค์กรปฏิเสธ (Reject) การเปลี่ยนแปลงที่ควรจะเกิดขึ้น
ผู้นำส่วนมากจึงไม่ประสบผลสำเร็จในการนำการเปลี่ยนแปลงองค์กร
คำถามตามมาคือ
อะไรคือจุดเปลี่ยนที่ทำให้องค์กรยอมรับการเปลี่ยนแปลง อะไรทำให้องค์กรยอมรับความคิดใหม่ๆ
หรือปฏิเสธการเปลี่ยนแปลง ไม่ยอมรับความคิดใหม่ๆ คำตอบคือ คน
Jack Welch ผู้นำที่ประสบความสำเร็จในการนำการเปลี่ยนแปลงที่บริษัท GE จนเป็นตำนานให้นักศึกษามหาวิทยาลัยทั่วโลกที่เรียน MBA ได้ศึกษา และมีหนังสือของเขาหลายเล่มที่ขายดีติดอันดับให้อ่าน กล่าวว่า “The
big thing about organizational change is that no person at any one moment is
ever happy about the whole thing.” เรื่องใหญ่ในการเปลี่ยนแปลงองค์กรคือไม่มีใคร
ณ เวลาใดเวลาหนึ่งที่จะมีความสุขในเรื่องการเปลี่ยนแปลงทั้งหมด ก็เพราะคนโดยปกติแล้วไม่ชอบการเปลี่ยนแปลง
มีความหวั่นกลัว ไม่แน่ใจ ไม่กล้า และไม่ยอมที่จะเปลี่ยนแปลงไปสู่สิ่งที่ยังไม่แน่ใจว่า
ถ้าเปลี่ยนแปลงแล้วจะดีกว่าเก่าหรือเปล่า
คนส่วนใหญ่อยากเห็นสิ่งที่เกิดขึ้นในระยะสั้นที่ให้ประโยชน์แก่ตน (Short-term
gain) ก่อน แม้รู้ว่าสิ่งนั้นจะให้ผลในระยะยาวที่เจ็บปวด (Long-term
pain) ก็ยังจะเอา ดังนั้นผู้นำที่ดีจึงต้องคิดตริตรองชั่งใจกับเสียงคุณธรรมในหัวใจ
(Merit test) ของตนให้ดีว่าองค์กรจะได้อะไรที่เป็นประโยชน์อย่างยั่งยืน
ตรงนี้คือจุดวิกฤติ(Critical point)ของการตัดสินใจเลือกที่จะเป็นผู้นำแท้
หรือเป็นผู้นำธรรมดา เพราะผู้นำแท้จะยึดมั่นในหลักการทำสิ่งถูกต้อง (Do
the right thing.) ก่อนเสมอ การที่ผู้นำตัดสินใจเลือกทำในสิ่งที่ถูกต้อง
จะมีผลต่อสิ่งที่ตามมาหลังการตัดสินใจ คือ โอกาสในการทำสิ่งที่ถูกต้องอีกมากมายที่ตามมาซึ่งส่งผลให้เกิดการเปลี่ยนแปลง
ดังนั้นผู้นำจงมั่นใจในการทำสิ่งที่ถูกต้อง และต้องกระทำอย่างไม่มีความกังวล
เหมือนที่ Jack Welch บอกว่า “When you believe in
something. Take the action and live with consequences. If it is right, soar
with it; if it is wrong, cut your losses and do something else.” เมื่อคุณเชื่อในสิ่งใดแล้ว
จงลงมือกระทำ และอยู่กับผลที่มันจะเกิดขึ้น ถ้ามันถูกต้องก็ชื่นชมไปกับมัน ถ้ามันผิดพลาดก็พยายามตัดความสูญเสีย
แล้วหาอย่างอื่นทำต่อ
การนำการเปลี่ยนแปลงเป็นเรื่องใหญ่ดังนั้นผู้นำจึงจำเป็นต้องทำการเคลื่อนไหวแบบใหญ่ๆ
(Make big moves.) ด้วย จึงจะเกิดผล ซึ่งเป็นการสวนกระแสความรู้สึกของคนส่วนใหญ่ซึ่งมักต้องการให้การเปลี่ยนแปลงเป็นแบบค่อยๆเปลี่ยน
ค่อยเป็นค่อยไป ขยับทีละนิดทีละหน่อย ซึ่งทำไปทำมา ก็ไม่เกิดการเปลี่ยนแปลง
หรือมีการเปลี่ยนแปลงเพียงเล็กน้อยในตอนเริ่มต้น แล้วค่อยๆแผ่วปลาย มลายหายไปกับความเชื่องช้า
กลับมาสู่ความเหมือนเดิม
John Kotter ให้ข้อคิดว่า การเปลี่ยนแปลงจะสำเร็จหรือไม่
ผู้นำต้องให้ความสนใจในเรื่องต้องไปนี้
1. Instill
a sense of Urgency
คนส่วนใหญ่พอใจ
และชอบอยู่ในสิ่งแวดล้อมที่ตนเองเคยชินและสุขสบาย (Comfort zone) เพราะรู้สึกไม่ต้องกังวล ไม่ต้องกลัว เนื่องจากคาดการณ์และพยากรณ์ได้ว่าจะมีหรือไม่มีอะไรเกิดขึ้นที่เข้ามากระทบการดำรงชีวิตในแต่ละวัน
ดังนั้นจึงอยากอยู่กับสิ่งที่ตนพอใจในเวลานี้ งานหนักของผู้นำในการเปลี่ยนแปลงคือ ทำอย่างไรให้คนในองค์กรเกิดความเข้าใจตรงกันและยอมรับว่า
บัดนี้ถึงเวลาที่จำเป็นต้องเปลี่ยนแปลงแล้ว และนี่คือ โอกาส (Opportunity) ที่ต้องรีบฉกฉวย เพราะโอกาสไม่ได้นอนรอเราเพียงคนเดียว ยังมีคนอีกมากมาย มีอีกหลายองค์กรที่เขากำลังแย่งชิงโอกาสแข่งกับเรา
ผู้นำต้องกระตุ้นให้คนในองค์กรเกิดความรู้สึกเร่งด่วน (Sense of Urgency) ร่วมกับผู้นำให้เข้าร่วมในกระบวนการเปลี่ยนแปลงขององค์กร ยิ่งองค์กรใหญ่ ที่มีอายุองค์กรยาวนาน
มีวัฒนธรรมองค์กรที่แข็งแกร่ง
ยิ่งยากในการนำให้คนเกิดความรู้สึกเร่งด่วนในการเปลี่ยนแปลง
เพราะคนส่วนใหญ่จะติดยึด กับความภูมิใจลวง (False pride) เช่นความสำเร็จขององค์กรในอดีตอันยาวนาน
ความเป็นผู้นำในตลาดมาก่อนขององค์กร ความมีชื่อเสียงเป็นที่รู้จักของคนในชุมชน
ซึ่งการหลงใหลได้ปลื้มกับความภาคภูมิใจเดิมๆเหล่านี้ เป็นการลวงให้ติดกับดักความสำเร็จที่ทำให้การเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นช้า
เพราะคนในองค์กรจะรู้สึกว่าทุกอย่างดีอยู่แล้ว ไม่เห็นจำเป็นต้องรีบเปลี่ยนแปลงอะไรในตอนนี้
เข้าทำนองกบนอนแช่น้ำอุ่นในหม้อแกงที่ตั้งบนเตาไฟ กบยังไม่ยอมกระโดดออกจากหม้อแกงเพราะน้ำยังอุ่นไม่ร้อน
กบมารู้สึกตัวอีกทีว่าจะต้องกระโดดหนีจากหม้อแกง น้ำก็เดือดพอดี
กบจึงกลายเป็นแกงกบไปในที่สุด
2. Pick
a good team
การนำการเปลี่ยนแปลงองค์กร
เป็นงานช้าง ต้องมีคนร่วมกระบวนการนำการเปลี่ยนแปลง หรือเรียกว่าทีมนำการเปลี่ยนแปลง
เข้ามาช่วยขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลง งานยากของผู้นำคือการหาคนในองค์กรที่คิดอย่างเดียวกับตน
มีวิสัยทัศน์เหมือนกัน มีความต้องการให้องค์กรเกิดการเปลี่ยนแปลงในทิศทางเดียวกัน
ที่สำคัญต้องมีความกล้าพอที่จะแสดงตนเข้าร่วมทีม เพราะในความเป็นจริง การเริ่มต้นของกระบวนการเปลี่ยนแปลง
คนส่วนใหญ่จะต่อต้าน (Resistance) แต่เป็นการต่อต้านที่ไม่แสดงออกอย่างเปิดเผย
จะมีคนไม่กี่คนที่กล้าแสดงออก จึงเป็นเรื่องไม่ง่ายที่ผู้นำจะหาคนเข้ามาเป็นทีมนำการเปลี่ยนแปลง
เพราะการเลือกคนเข้ามาร่วมทีมมีความสำคัญมาก
การนำการเปลี่ยนแปลงต้องได้คนที่ใช่เลย (Right people) เข้ามาร่วมงาน
เพราะถ้าเลือกคนที่ไม่ใช่ จะเป็นปัญหาทำให้การขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงเกิดการสดุดได้
ทีมงานที่ดีจึงไม่ใช่การทำงานในลักษณะคณะกรรมการ (Committee) แต่เป็นคนที่มีไฟ มีใจให้ในการทำงานและต้องการทำให้เกิดผลงาน
ทำให้งานสำเร็จโดยเร็วและสำเร็จอย่างต่อเนื่อง การทำงานแบบคณะกรรมการจะมีรูปแบบ
มีขั้นตอน มีชั้นบังคับบัญชา แต่การทำงานแบบทีมงาน
ไม่ได้ติดยึดว่าใครเป็นหัวหน้าใครเป็นลูกน้อง ทุกคนแสดงออก เสนอความคิดเห็น
และอาสารับผิดชอบงานไปทำตามความชอบความถนัดได้อย่างเท่าเทียม ดังนั้นผู้นำจะต้องพิจารณาเจียรนัยอย่างพินิจพิเคราะห์
ในการหาคนเข้าร่วมทีมงานในตอนเริ่มต้น เพราะทุกความเคลื่อนไหวในระยะเริ่มต้น
เป็นที่ถูกจับตามองและถูกวิพากษ์วิจารณ์ ต่อเมื่อการเปลี่ยนแปลงเริ่มเห็นผลสำเร็จ
เมื่อนั้นจะมีคนแห่แสดงตนขอเข้าร่วมทีมงานอีกมาก ซึ่งผู้นำก็ต้องใช้ความระมัดระวังอีกเช่นกัน
เพราะถ้ารีบรับคนเข้ามาร่วมทีมงานเพิ่มแต่ไปสร้างความขัดแย้งกับทีมงานที่ทำงานเข้าขากันเป็นอย่างดีแล้ว
อาจจะทำให้ทีมดี กลายเป็นทีมด้อยไปก็ได้ ผู้นำจึงต้องสร้างบรรยากาศให้คนดีคนเก่งได้ทำงาน
ระวังอย่าทำให้เกิดบรรยากาศคนทำได้ไม่มีโอกาส คนมีโอกาสกลับทำไม่ได้นะครับ
3. Create
an enterprise vision
การนำการเปลี่ยนแปลงเริ่มต้นจากผู้นำมีวิสัยทัศน์
แต่จะทำอย่างไรให้วิสัยทัศน์ของผู้นำกลายเป็นวิสัยทัศน์ขององค์กร
ผู้นำจึงต้องทำให้วิสัยทัศน์ของตนมีความชัดเจนมากที่สุดเท่าที่ทำได้ เพื่อทำให้คนทั้งองค์กรเข้าใจร่วมกัน
วิสัยทัศน์ที่ชัดเจนทำให้เกิดความชัดเจนเรื่องเป้าหมาย (A
clear sense of purpose) และทิศทางองค์กรที่ชัดเจน (A clear
sense of direction) ทำให้สามารถกำหนดยุทธศาสตร์ที่ถูกต้องให้กับองค์กร
ซึ่งจะทำให้การจัดสรรงบประมาณเหมาะสมถูกต้องตามความจำเป็น มีการวางแผนการทำงานโดยมีตัวชี้วัดที่ประเมินผลการทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ
ผู้นำต้องทำให้คนในองค์กรเกิดวิสัยทัศน์ร่วม (Shared vision) เพื่อทำให้เกิดความรู้สึกว่า วิสัยทัศน์ที่ผู้นำเป็นต้นคิดนั้น
บัดนี้มันได้เป็นวิสัยทัศน์ขององค์กรไปแล้ว ไม่ใช่วิสัยทัศน์ของผู้นำคนเดียว
แต่เป็นวิสัยทัศน์ของทุกคนในองค์กร ทุกคนเป็นเจ้าภาพร่วมกัน และทุกคนต้องร่วมมือกันทำให้วิสัยทัศน์นั้นเป็นจริงให้ได้
4. Communicate
การนำการเปลี่ยนแปลงที่ประสบความสำเร็จเริ่มจากการสื่อสารที่มีประสิทธิภาพ
ผู้นำที่ประสบความสำเร็จในการนำการเปลี่ยนแปลง ประสบความสำเร็จในการสื่อสาร
สามารถสื่อสารได้ดีทำให้เรื่องยากเป็นเรื่องง่าย
ทำให้เรื่องน่ากลัวกลายเป็นเรื่องน่าทดลอง
ทำให้เรื่องที่ยากต่อการลงทุนกลายเป็นเรื่องสมเหตุผลในการใช้เงินและทรัพยากร
ความยากของผู้นำคือจะสื่อสารอย่างไรให้คนทั้งองค์กรเข้าใจตรงกัน
ได้รับข่าวสารอย่างเท่าเทียมกัน การสื่อสารในองค์กรขนาดใหญ่แม้จะมีช่องทางการสื่อสารมาตรฐาน
แต่การนำการเปลี่ยนแปลงต้องใช้การสื่อสารที่มีผลกระทบ (Impact)
มากกว่าช่องทางสื่อสารปกติ
เพราะต้องการปลุกเร้าให้คนทั้งองค์กรเห็นถึงความสำคัญ
เกิดความรู้สึกถึงความจำเป็นเร่งด่วนของการเปลี่ยนแปลง เกิดความเข้าใจอย่างชัดเจนในวิสัยทัศน์
ทิศทาง เป้าหมายการเปลี่ยนแปลงอย่างถูกต้อง
ผู้นำต้องสามารถสร้างอารมณ์ร่วมให้คนทั้งองค์กรเกิดความรู้สึกว่าเป็นความตั้งใจจริง
เป็นความจริงใจ (Candid) ของผู้นำที่ต้องการนำความเปลี่ยนแปลงมาสู่องค์กร
เพื่อผลประโยชน์ขององค์กรอย่างแท้จริง ซึ่งจะทำให้คนทั้งองค์กรเกิดความไว้วางใจ
เกิดความมั่นใจ เกิดความต้องการเปลี่ยนแปลง (Mandate to change) จากตัวของเขาเอง การเปลี่ยนจึงจะเกิดขึ้นได้ทั่วทั้งองค์กรอย่างมีคุณภาพ
การสื่อสารที่ไม่ชัดเจนสร้างความสงสัย และทำให้เกิดข่าวลือในองค์กร
ซึ่งเป็นผลเสียต่อการนำการเปลี่ยนแปลง ทำให้คนเกิดความสับสน ไม่มั่นใจ
และลังเลที่จะเข้าร่วมกระบวนการเปลี่ยนแปลง
ทำให้การเปลี่ยนแปลงเสียจังหวะในการเคลื่อนตัว
5. Remove obstacles
แน่นอนว่ามีอุปสรรคนอนขวางหน้าการเปลี่ยนแปลงอยู่แล้ว
ผู้นำทุกคนทราบดีว่าการเปลี่ยนแปลงในองค์กรเป็นเรื่องยาก
เพราะอุปสรรคตัวพ่อคือวิถีเดิม (Old way) อุปสรรคตัวแม่คือทัศนคติเก่า
(Old attitudes) คนในองค์กรติดยึดกับสิ่งเดิมๆ มีกระบวนทัศน์
(Paradigm) เดิม มีทัศนคติแบบเก่า ไม่ยอมรับ ไม่ยอมเปลี่ยนทัศนคติที่เป็นอุปสรรคในการเปลี่ยนแปลง
คนส่วนหนึ่งขององค์กรคิดเป็นอยู่อย่างเดียวว่า ทุกอย่างที่ฉันทำมันดีอยู่แล้ว
ที่ทำกันมาตลอดเวลาไม่มีอะไรเสียหายแล้วจะไปเปลี่ยนแปลงให้มันยุ่งยากทำไม
การเอาอุปสรรคออกจากความคิดคนนี่แหละครับเป็นสิ่งที่ทำได้ยากที่สุดของผู้นำ
ถ้าทำได้สำเร็จคนยอมเปลี่ยนความคิด เปลี่ยนทัศนคติ คนจะเปลี่ยนพฤติกรรม
การเปลี่ยนแปลงจะเกิดขึ้นในชีวิต การเปลี่ยนแปลงจะเกิดขึ้นในองค์กร
การเปลี่ยนแปลงที่ได้ผลเกิดจากการเปลี่ยนแปลงภายในความคิดจิตใจของคนก่อน
ถ้าผู้นำแก้อุปสรรคที่อยู่ในใจคนได้ก่อน อุปสรรคอื่นๆภายนอกเป็นเรื่องที่แก้ไขได้ไม่ยาก
เพราะคนสามารถเห็นอุปสรรคในทุกคำตอบ ถ้าใจของเขาคิดว่ามันมีอุปสรรค เช่นเดียวกัน
คนสามารถเห็นคำตอบในทุกอุปสรรค ถ้าใจของเขามองหาคำตอบมากกว่ามองหาอุปสรรค
6. Change
fast
การเปลี่ยนแปลงในองค์กรจะทำแบบถ้อยทีถ้อยอาศัยคงเป็นไปได้ยาก
ถ้าผู้นำจะรอจนกว่าคนในองค์กรทุกคนเห็นด้วยกับการเปลี่ยนแปลงก่อน
ตัวผู้นำเองนั่นแหละจะถูกเปลี่ยนก่อน ผู้นำต้องเริ่มต้นทันที ต้องตัดสินใจทำและรีบทำให้สำเร็จในเบื้องต้นแม้จะเป็นเพียงความสำเร็จเล็กๆในตอนเริ่มต้นการเปลี่ยนแปลง
เพราะความสำเร็จแรกเป็นเสมือนชัยชนะเล็กๆ (Little victory) ที่จะนำความมั่นใจ สร้างความฮึกเหิมใจ ของทีมนำการเปลี่ยนแปลง เกิดพลัง
มีแรงจูงใจในการขยับเดินหน้าการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่อง ทีมนำการเปลี่ยนแปลงต้องการความสำเร็จขั้นต่อไป
เกิดแรงเหวี่ยง (Momentum) ที่จะทำงานหนักขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลง
คนในองค์กรที่ยังไม่ตัดสินใจส่วนหนึ่งจะตัดสินใจหันมาสนับสนุนการเปลี่ยนแปลง ผู้นำที่ฉลาดต้องรีบฉวยจังหวะนี้ในการขยายพื้นที่การเปลี่ยนแปลงเพื่อดึงคนในองค์กรให้ยอมรับและตัดสินใจเข้าร่วมกระบวนการเปลี่ยนแปลงมากขึ้น
7. Keep
on changing
การเปลี่ยนแปลงเป็นเหมือนลูกคลื่นในท้องทะเลที่ไล่หลังคลื่นลูกข้างหน้าไปเรื่อยๆ
ผู้นำต้องกระตุ้นให้ทีมนำการเปลี่ยนแปลงขยับตัว
ขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่อง
เดินหน้าไปสู่ความมีประสิทธิภาพและคุณภาพมากขึ้นเรื่อยๆ โดยผู้นำต้องติดตามกระแสการเปลี่ยนแปลงและวางแผนขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่องเพื่อทำให้เกิดผลการเปลี่ยนแปลงอย่างสำคัญ
(Significant change) และเกิดผลอย่างยั่งยืนในระยะยาว
เมื่อใดที่การเปลี่ยนแปลงชะลอตัวลง พลังในการขับเคลื่อนจะอ่อนลงตามไปด้วย
เหมือนคลื่นที่หมดพลังวิ่งเข้าหาฝั่ง
8. Make
change stick
เมื่อการเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นแล้ว
สิ่งที่ผู้นำต้องระวังคือ การรักษาสิ่งที่เกิดการเปลี่ยนแปลงแล้วให้คงอยู่กับองค์กรต่อไป
ทำอย่างไรที่จะรักษาให้วิถีใหม่ (New way) ทดแทนวิถีเก่าในองค์กรและอยู่กับองค์กรต่อไป
ทำอย่างไรจะรักษาให้ทัศนคติใหม่ (New attitudes) ที่เกิดขึ้นอยู่ทดแทนทัศนคติเดิมของคนในองค์กรอย่างต่อเนื่อง
ทำอย่างไรให้กระบวนทัศน์ใหม่อยู่กับองค์กรต่อไป
ผู้นำต้องสร้างสิ่งแวดล้อมที่เอื้อต่อการนำสิ่งใหม่เข้าไปทดแทนสิ่งเก่าในองค์กร
และทั้งหมดนี้อยู่ที่คนในองค์กรจะมีความพอใจมากน้อยเพียงใด
ถ้าคนในองค์กรมีความอึดอัดใจไม่สะดวกสบายในการเปลี่ยนแปลงก็จะหันกลับไปสู่การปฏิบัติตามวิถีเก่า
กลับไปคิดแบบเดิม สิ่งที่ผู้นำและทีมนำการเปลี่ยนแปลงได้ทุ่มเทลงแรงและทรัพยากรไปเป็นปีก็สูญเปล่า
ผู้นำจึงต้องรีบทำให้สิ่งที่เปลี่ยนแปลงได้แล้วถูกยึดติดไว้กับองค์กร คือทำให้การเปลี่ยนแปลงฝังรากยึดติดแน่นอยู่ในความคิดจิตใจของคนในองค์กร
ประธานาธิบดี
Barack Obama กล่าวว่า “Change will
not come if we wait for some other person or some other time. We are the ones
we’ve been waiting for. We are the change that we seek.” การเปลี่ยนแปลงจะไม่เกิดขึ้นถ้าเรารอคนอื่นหรือรอเวลาอื่น
เราคือคนที่เรากำลังรอ เราคือการเปลี่ยนแปลงที่เราเสาะหา
เวลาแห่งการเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นได้ตลอดเวลา
อยู่ที่ว่าท่านพร้อมที่จะเริ่มการเปลี่ยนแปลงหรือยัง[
ไม่มีความคิดเห็น:
แสดงความคิดเห็น