ทางเลือกแก้ไขปัญหา

“Happy is anyone who becomes wise---who comes to have understanding. There is more profit in it than there is in silver; it is worth more to you than gold.”    Proverbs 3:13-14

            คงไม่มีคำตอบที่ดีพร้อมสมบูรณ์สำหรับทุกปัญหา แต่อาจจะมีคำตอบที่ดีที่สุดสำหรับปัญหานั้นในขณะนั้น เพราะการเกิดของปัญหาเดียวกันอาจจะไม่ได้มาจากสาเหตุเดียวกันทุกครั้ง เนื่องจากปัญหาที่เกิดขึ้นมีปัจจัยที่เข้ามาเกี่ยวข้องหลายปัจจัย ดังนั้นการแก้ไขปัญหาแต่ละครั้ง แต่ละเรื่อง จึงไม่สามารถกำหนดวิธีการที่แน่นอนและตายตัวได้เสมอไป แต่เราสามารถกำหนดแนวทางในการแก้ไขปัญหาได้

          ผู้บริหารถูกจ้างให้เข้ามาทำงานเพื่อแก้ไขปัญหา (You get paid to solve problems) แต่มักได้ยินผู้บริหารบ่นเหมือนกันว่า เมื่อไหร่ปัญหาจะหมดเสียที หน่วยงานถ้าไม่มีปัญหาแล้วจะจ้างผู้บริหารไว้ทำอะไร ผู้บริหารที่ชอบบ่นทั้งหลาย พึงสำรวจตัวเองด้วยว่ามีประสิทธิภาพในการแก้ไขปัญหาขนาดไหน

          ปัญหาในปัจจุบันมีความซับซ้อนซ่อนเงื่อนมากขึ้น เพราะบริบทของสังคมเปลี่ยนไป ทำให้ปัญหามีความหนา (Thicker) มากขึ้นเพราะความซับซ้อนเชิงโครงสร้างของสังคมเปลี่ยนไป และเทคโนโลยีช่วยทำให้รู้ปัญหารวดเร็ว (Faster) มากขึ้นด้วยเช่นกัน ปัญหาที่เกิดขึ้นจึงมีพลวัตร และมีผลกระทบมากขึ้นตามไปด้วย ในสังคมปัจจุบันที่การสื่อสารมีความรวดเร็วมากผ่านทางสื่อสังคมต่างๆ การแก้ไขปัญหาจึงมีความยุ่งยากมากขึ้นในทุกส่วนขององค์กร และสังคม

          Christopher Hoenig ผู้เขียนหนังสือชื่อ The Problem Solving Journey: Your Guide to Making Decisions and getting Results กล่าวว่า “The essence of leadership is communicating a vision and a purpose for action. The rest is, in fact, problem solving.” ความสำคัญในการเป็นผู้นำคือการสื่อสารวิสัยทัศน์และเป้าประสงค์สำหรับการปฏิบัติ ที่เหลือคือการแก้ไขปัญหา ความสำคัญอยู่ที่การสื่อสารที่มีประสิทธิภาพ ทำให้คนเห็นภาพของวิสัยทัศน์ และรู้ว่าจะต้องปฏิบัติอะไรบ้าง อย่างไรบ้าง เพื่อเป้าประสงค์ใดบ้างจึงจะทำให้วิสัยทัศน์เป็นความจริง

          Morgan D. Jones ผู้เขียนหนังสือ The Thinker’s Toolkit: 14 Powerful Techniques for Problem solving กล่าวว่า “The essence of successful problem solving is to be willing to consider real alternatives.” ความสำคัญในการแก้ไขปัญหาอย่างประสบความสำเร็จคือความตั้งใจในการพิจารณาทางเลือกที่แท้จริง เพราะการแก้ไขปัญหาคือการพิจารณาทางเลือกหลายๆทาง และตัดสินใจเลือกทางเลือกที่เหมาะสมที่สุดในการแก้ไขปัญหานั้น สิ่งที่มักจะเกิดขึ้นในการแก้ไขปัญหา คือการด่วนสรุปเลือกทางเลือกในการแก้ไขปัญหา ทั้งๆที่ยังมีทางเลือกอื่นๆอีก แต่ผู้แก้ไขปัญหาไม่อยากเสียเวลาในการค้นหาทางเลือกอื่นเพิ่มอีก ซึ่งอาจจะเป็นเพราะข้อจำกัดของเวลา หรือมีแนวโน้มลำเอียงจะใช้ทางเลือกที่ตนเองต้องการอยู่แล้ว

          เป็นธรรมชาติของมนุษย์ที่มีแนวโน้มจะยึดชุดความคิด (Mind set) เดิมของตนเองที่เคยใช้มาก่อน เพราะมีความคุ้นเคยและมีความมั่นใจในที่จะใช้แนวความคิดเดิมในการแก้ไขปัญหา และนี่เป็นจุดอ่อนในกระบวนการแก้ไขปัญหา ที่ผู้บริหารจะต้องก้าวให้พ้นกับดักความเคยชินเดิมที่คอยดึงความคิดไม่ให้หลุดออกไปจากชุดความคิดเดิม ผู้บริหารต้องพยายามหาทางเลือกในการแก้ไขปัญหาให้มากขึ้น และใช้การพิจารณาอย่างถ้วนถี่ในการเลือกทางเลือก (Alternative solutions) ที่เหมาะสมที่สุดในการแก้ไขปัญหา

          การแก้ไขปัญหาที่ดีคือการรู้ว่าตนเองมีจุดอ่อนในด้านใด และพยายามต่อสู้กับจุดอ่อนของตนโดยการเปิดกว้างรับฟังความคิดที่แตกต่างมากขึ้น เสาะหาความคิดใหม่ๆและทำใจเป็นกลางไม่พยายามลำเอียงเข้าข้างตนเอง เพราะความเคยชินที่เราถูกสอนให้ใช้หลักวิทยาศาสตร์ในการวิเคราะห์หาเหตุผลแก้ไขปัญหา เราจึงมักมองข้ามมิติทางสังคม อารมณ์ และจิตใจ ไม่นำมิติด้านอื่นมาประกอบการพิจารณาแก้ไขปัญหา ทำให้ทางเลือกในการแก้ไขปัญหาไม่ครบถ้วน จึงทำให้หลายครั้งเมื่อแก้ไขปัญหาหนึ่งได้แล้วกลับสร้างปัญหาใหม่ขึ้นมาอีก

          Christopher Hoenig ให้ความเห็นว่า ผู้บริหารส่วนใหญ่จะใช้รูปแบบใดรูปแบบหนึ่งใน 6 รูปแบบต่อไปนี้ ในการแก้ไขปัญหา

The Innovator เป็นผู้คิดค้น

          ผู้บริหารแบบเป็นผู้คิดค้นคือ ผู้ที่เป็นคนบุกเบิกคนแรกของเส้นทางใหม่ ภาษาอังกฤษเรียกว่า “Blazes a new trail” ผู้บริหารที่ใช้แนวทางนี้ในการแก้ไขปัญหาเป็นคนที่มองหาศักยภาพ (Potential) มากกว่ามองหาหาความยากลำบาก ดังคำกล่าวว่า “Innovators see potential where others see only pain.” ผู้คิดค้นมองเห็นศักยภาพ แต่คนทั่วไปมองเห็นความทุกข์ยากลำบาก ผู้บริหารแบบผู้คิดค้นนี้ มีมุมมองที่ท้าทายอยู่ในใจเสมอ แม้ในยามที่ยืนอยู่ในหุบเขายังพยายามมองหาเส้นทางเดินไปยืนอยู่ยอดเขา สิ่งที่ท้าทายผู้บริหารแบบผู้คิดค้นคือการทำให้ศักยภาพที่มองเห็นกลายเป็นความจริงที่ปฏิบัติได้ ความยากของผู้บริหารผู้คิดค้น คือการสื่อสารถ่ายทอดวิสัยทัศน์ของตนให้เป็นเรื่องราว (Story) ที่สามารถสื่อสารได้อย่างมีประสิทธิภาพให้คนเข้าใจว่าคุณต้องการเดินไปสู่สิ่งใด

The Discoverer เป็นผู้ค้นพบ

          ผู้บริหารแบบเป็นผู้ค้นพบคือ ผู้ที่พยายามเรียนรู้พื้นที่ขอบเขตใหม่ที่ตนเองยังไม่มั่นใจ (Uncertain new terrain) โดยการพยายามแสวงหาความรู้ที่ถูกต้อง (Acquiring the right knowledge) เพื่อทำความเข้าใจเกี่ยวกับองค์ประกอบต่างๆของสิ่งแวดล้อมที่เกี่ยวข้องกับปัญหาที่กำลังเผชิญ เป็นผู้สงสัยอยากรู้ว่าหนทางข้างหน้าเป็นอย่างไร ผู้บริหารจึงต้องใช้การสอบถามหาข้อมูลอย่างละเอียดเพื่อให้ได้ข้อมูลที่ถูกต้อง เป็นจริงและครบถ้วนมากที่สุดเท่าที่ทำได้ในเวลาจำกัด แล้วนำข้อมูลที่ค้นพบไปประกอบเป็นทางเลือกในการพิจารณาแก้ไขปัญหา สิ่งที่ท้าทายความสามารถของผู้บริหารคือ ไม่ใช่ทุกคนที่ยอมให้ข้อมูล ข้อเท็จจริง อย่างตรงไปตรงมา และครบถ้วน ส่วนใหญ่ผู้ให้ข้อมูลแก่ผู้บริหารจะเลือกให้ข้อมูลบางส่วนเฉพาะด้านที่เห็นว่าจะเป็นประโยชน์ต่อตัวผู้ให้ข้อมูล หรือกลุ่มผู้ให้ข้อมูล เพื่อพิทักษ์ผลประโยชน์ของตนเองและของกลุ่มตน เป็นการพยายามรักษาพื้นที่ของตนและของกลุ่มตนไว้ เพราะคนส่วนใหญ่ชอบอยู่ในพื้นที่ที่ตนเองคุ้นเคย (Familiar territory) ไม่ชอบเสี่ยงเข้าไปในพื้นที่ใหม่ที่ยังไม่รู้จักและไม่คุ้นเคย การค้นพบข้อมูล ข้อเท็จจริง ความรู้ที่เกี่ยวข้องกับปัญหา ทำให้ผู้บริหารสามารถวิเคราะห์จุดอ่อน จุดแข็งของทางเลือกต่างๆ เพื่อพิจารณาทางเลือกที่ดีที่สุด เหมาะสมที่สุดสำหรับการแก้ไขปัญหา

The Communicator เป็นผู้สื่อสาร

          ผู้บริหารแบบเป็นผู้สื่อสารคือ ผู้ที่ใช้การสื่อสารอย่างมีประสิทธิภาพในการสร้างความสัมพันธ์บนพื้นฐานความเชื่อถือไว้วางใจกัน (Trusting relationships) การแก้ไขปัญหาระยะสั้นอาจจะใช้การสื่อสารเพื่อสร้างความสัมพันธ์อย่างรวดเร็วในเวลาอันจำกัด ซึ่งเป็นเพียงความสัมพันธ์อย่างผิวเผิน แต่ในการแก้ไขปัญหาระยะยาวมีความจำเป็นอย่างยิ่งที่ผู้บริหารแบบเป็นผู้สื่อสารจะต้องสื่อสารอย่างมีประสิทธิภาพเพื่อสร้างความสัมพันธ์ที่ลึกและเต็มล้น (Deep and rich relationships) กับคนที่เกี่ยวข้อง สิ่งที่ท้าทายความสามารถของผู้บริหารแบบผู้สื่อสารคือต้องทำให้คนเข้าใจกระบวนการ (Process) ในการแก้ไขปัญหา ในขณะเดียวกันต้องทำให้คนเข้าใจความสำคัญของผลลัพธ์ในการแก้ไขปัญหาด้วย การรักษาความสมดุลในกระบวนการแก้ไขปัญหาจึงเป็นสิ่งที่ผู้บริหารพึงระมัดระวัง เพราะในบางครั้ง คนอาจจะให้ความสำคัญที่กระบวนการที่ใช้ในการแก้ไขปัญหามากจนลืมความสำคัญของผลที่ได้รับจากการแก้ไขปัญหา กลายเป็นการแก้ไขปัญหาแบบขี่ช้างจับตักแตน

The Playmaker เป็นผู้เล่น

          ผู้บริหารแบบเป็นผู้เล่นคือ ผู้ที่ทำให้ยุทธศาสตร์เป็นจริง (Make the strategy work) บทบาทหลักของผู้บริหารในการแก้ไขปัญหาคือ เป็นผู้ที่เสาะหาทางเลือก (Choice) จัดลำดับความสำคัญ (Prioritize) เลือกว่าจะทำอะไร (Select what to work on) วางแผน (Plan) สิ่งที่ต้องทำ และริเริ่มงาน (Initiate action) เพราะความที่เป็นผู้บริหารที่เน้นการกระทำ จึงมักมองคุณค่าคนที่ผลงาน (What they do) มากกว่าคนนั้นเป็นอย่างไร (What they are) สิ่งที่ท้าทายความสามารถของผู้บริหารแบบนี้คือความสามารถในการเลือกคนที่ถูกต้องในการแก้ไขปัญหา และใช้คนได้อย่างมีประสิทธิภาพ (Put the right man on the right job) จนงานสำเร็จตามแผน โดยคนยังคงมีความจงรักภักดี (Loyalty)

The Creator เป็นผู้สร้าง

          ผู้บริหารแบบเป็นผู้สร้างคือ ผู้ที่รู้จักนำทรัพยากรที่มีอยู่ในสิ่งแวดล้อมแล้วหาหนทางนำมาใช้ให้เกิดประโยชน์สูงสุดในการเป็นทางเลือกของการแก้ไขปัญหา โดยผู้บริหารสามารถออกแบบและสร้างทางเลือกที่เหมาะสมดีที่สุด (Design and build optimal solution) ในการแก้ไขปัญหาภายใต้สิ่งแวดล้อมที่กดดันและภายใต้เงื่อนไขเวลาที่จำกัด สิ่งที่ท้าทายผู้บริหารในการออกแบบทางเลือกแก้ไขปัญหาคือ ความยากในการสื่อสารสิ่งที่เป็นความคิดอยู่ภายใน (implicit) ของผู้บริหารให้ความคิดออกมาภายนอก (Explicit) ทำให้คนเข้าใจแบบทางเลือกในการแก้ไขปัญหา ทั้งภาพรวมและรายละเอียดปลีกย่อยของทางเลือกในการแก้ไขปัญหาโดยไม่ลืมให้ความสำคัญของภาพรวมในการแก้ไขปัญหา

The Performer เป็นผู้แสดง

          ผู้บริหารที่เป็นผู้แสดงคือ ผู้ที่สามารถนำคนให้ทำงานแก้ไขปัญหาตามแบบทางเลือกที่ได้กำหนดไว้ให้เกิดผลงาน เป็นผู้บริหารที่มีบุคลิกต้องการผลลัพธ์ เป็นคนต้องการสร้างผลงาน (Make things happen) เป็นผู้บริหารที่ฝรั่งเรียกว่า “Get hands dirty” คือชอบลุยไม่กลัวเปื้อนไม่กลัวสกปรก มุ่งมั่นต้องการแก้ไขปัญหาให้เสร็จ สิ่งที่ท้าทายผู้บริหารถนัดลุยงานคือ ต้องมีความมั่นใจในศักยภาพของผู้ร่วมงานว่ามีความพร้อมจริง ต้องรู้จักจุดอ่อนจุดแข็งของทีมงาน ต้องประเมินให้ได้ว่าจะสามารถนำทีมงานลุยจนทะลุถึงจุดหมาย สามารถแก้ไขปัญหาเสร็จสิ้น เพราะถ้าทีมงานไม่แข็งจริงจะเกิดอาการท้อ และไปไม่ถึงเป้าหมายที่ผู้บริหารต้องการ เนื่องจากความมุ่งมั่นในการแก้ไขปัญหา และความอึดของทีมงานมีไม่เท่ากับตัวผู้บริหาร

          การแก้ไขปัญหาเป็นส่วนหนึ่งในชีวิตของผู้นำและผู้บริหาร และไม่มีสูตรสำเร็จใดที่ประสบความสำเร็จในการแก้ไขปัญหาได้ทุกเรื่อง ส่วนผู้นำผู้บริหารจะใช้รูปแบบวิธีใดในการแก้ไขปัญหา ขึ้นอยู่กับบุคลิก ความถนัด และชุดความคิดของผู้นำผู้บริหารแต่ละคน

Robert  H. Schuller กล่าวว่า “Never bring the problem solving stage into the decision making stage. Otherwise, you surrender yourself to the problem rather than the solution.” อย่านำขั้นตอนการแก้ไขปัญหา ไปปนกับขั้นตอนการตัดสินใจ มิฉะนั้น คุณจะยอมจำนนต่อปัญหาแทนทีจะเป็นคำตอบ

Anthony J. D’Angelo กล่าวว่า “When solving problems, dig at the roots instead of just hacking at the leaves.” เมื่อแก้ไขปัญหา ให้ขุดลงไปถึงรากของปัญหา ไม่ใช่เพียงแค่ตัดแต่งที่ใบ

คุณเป็นผู้บริหารแบบไหนในการแก้ไขปัญหาครับ?

แหล่งข้อมูล:

 Are you getting the best solutions for your problems? By Nick Morgan

 

Teamwork

“Anything you say to the wise will make them wiser. Whatever you tell the righteous will add to their knowledge.”              Proverbs 9:9

 

            “One is too small a number to achieve greatness” หนึ่งเป็นจำนวนตัวเลขที่น้อยเกินไปที่จะประสบความสำเร็จในการทำสิ่งที่ยิ่งใหญ่ เป็นประโยคคำพูดที่แหลมคมและเป็นความจริงที่อาจารย์ John C Maxwell เขียนไว้ในหนังสือ The 17 Indisputable Laws of Teamwork หนึ่งในหนังสือหลายเล่มที่อาจารย์เขียนเกี่ยวกับเรื่องการเป็นผู้นำที่ขายได้ทั่วโลกเกิน 15 ล้านเล่มแล้ว ซึ่งผมคงต้องใช้เวลาอีกพอสมควรในการอ่านและเรียบเรียงเขียนนำเสนอในโอกาสต่อไป สำหรับวันนี้ขอแนะนำแนวความคิดกว้างๆกันก่อนในเรื่อง Teamwork เพราะเรื่องนี้เป็นจุดอ่อนของสังคมไทย ที่มีคนกล่าวว่าประเทศไทยเสียกรุงมาแล้ว 2 ครั้งเป็นเพราะคนไทยไม่มี Teamwork ในการทำงานป้องกันกรุง จึงทำให้พ่ายแพ้ศึกสงคราม และมักจะได้ยินคนพูดค่อนแคะอยู่เนืองๆว่า กีฬาไทยไปโอลิมปิคจะได้เหรียญเฉพาะนักกีฬาที่เล่นคนเดียวเช่น มวย เทกวนโด ยกน้ำหนัก ส่วนกีฬาที่เล่นเป็นทีมคงหวังเหรียญทองยาก เพราะไทยมีปัญหาเรื่องการเล่นกีฬาแบบเป็นทีม แม้แต่ในวงธุรกิจการค้าก็เคยได้ยินนักธุรกิจพูดหยอกกันว่า นักธุรกิจญี่ปุ่นกลัวคนไทยเมื่อต้องเจรจาธุรกิจตัวต่อตัว แต่จะดีใจเมื่อได้เจรจาธุรกิจกับคนไทยมากกว่า 1 คน เพราะเริ่มมองเห็นจุดอ่อนของคนไทยในการเจรจาธุรกิจ

            อยากจะบอกว่าที่กล่าวไปข้างต้นดูจะเกินจริงไป แต่ก็รู้สึกขัดแย้งกับความจริงที่ได้พบเห็นในสังคมไทยทุกวันนี้ ทั้งองค์กรสมาคมกีฬา องค์กรธุรกิจการค้าอุตสาหกรรม สภานักการเมือง องค์กรศาสนา และองค์กรวิชาชีพต่างๆ มีข่าวให้เห็นกันบ่อยๆในเรื่องความขัดแย้งแตกแยกกันจนถึงขั้นเอาเรื่องฟ้องร้องกัน ทำให้มีความรู้สึกว่า คำกล่าวหาว่า คนไทยทำงานเป็นทีมไม่เป็น น่าจะมีความจริงอยู่ไม่น้อย

            ความจริงในทุกสังคม ในทุกชาติภาษา ในทุกองค์กร ที่มีคนเกี่ยวข้อง ย่อมมีเรื่องของความคิดขัดแย้งเกิดขึ้น เพราะเป็นธรรมชาติที่มนุษย์จะมีความคิดที่แตกต่างกัน เนื่องจากโดยพื้นฐานแล้ว มนุษย์ทุกคนมีความแตกต่างกัน (Human beings are differences) แต่ในความแตกต่างกันของมนุษย์นั้นก็ยังมีความเหมือนที่ใกล้เคียงกันอยู่ ทำให้สามารถยอมรับและทำงานด้วยกันได้ ประเด็นจึงอยู่ที่ว่า จะนำความแตกต่างและความเหมือนของแต่ละคนมาใช้ให้เกิดประโยชน์สูงสุดได้อย่างไร

Key thoughts (ความคิดหลัก)

·         Teamwork is the heart of great achievement

 การทำงานเป็นทีมเป็นหัวใจของความสำเร็จอันยิ่งใหญ่ เพราะแม้ผู้นำผู้บริหารจะมีวิสัยทัศน์ที่ดี มีความคิดปราดเปรื่อง มีปัญญาเลิศล้ำ มียุทธศาสตร์ยอดเยี่ยม แต่ไม่สามารถทำให้สำเร็จได้ด้วยลำพังตนเอง ต้องอาศัยความสามารถที่แตกต่างกันของคนหลายคน และอาศัยความสามารถที่เหมือนๆกันของคนหลายคนเช่นกัน มาช่วยกันทำงานจึงจะบรรลุความสำเร็จได้

 

·         Teams involve more people, thus offering more resources, ideas and energy.

งานยิ่งใหญ่ ยิ่งต้องใช้คนมากขึ้น ยิ่งต้องใช้ทรัพยากร ความคิด และพลังงานมหาศาลในการทำให้งานสำเร็จ ความยากอยู่ตรงที่จะจัดการบริหารคนอย่างไรให้สามารถใช้ความแตกต่างและความเหมือนของแต่ละคน ให้แสดงออกมาเป็นพลังงานรวมที่ทรงประสิทธิภาพ เพราะคนไม่ใช่หุ่นยนต์ที่ยอมให้บังคับตามโปรแกรมคอมพิวเตอร์ที่ฝังไว้ ถ้าบริหารจัดการคนได้อย่างเป็นระบบ ความเป็นทีมเกิดขึ้น มีการทำงานเป็นTeamwork งานจะสำเร็จอย่างมีประสิทธิภาพและมีคุณภาพ แต่ถ้าบริหารจัดการคนไม่ได้ คนที่มารวมกันจะกลายเป็น Team-weak รวมกันอ่อนแอ

 

·         Teams benefit from multiple perspectives

การทำงานเป็นทีมได้ประโยชน์จากการมีมุมมองที่แตกต่างกัน เป็นความจริงถ้าคนในทีมใช้มุมมองที่แตกต่างกันเพื่อประโยชน์ร่วมกันงานจะสัมฤทธิ์ผลอย่างมีประสิทธิภาพและมีคุณภาพ และเป็นความจริงอีกเช่นกันถ้าคนในทีมใช้มุมมองที่แตกต่างกันเพื่อเอาชนะกัน งานจะล้มเหลวและเกิดความเสียหายในที่สุด

 

Teamwork Principles (หลักการของการทำงานเป็นทีม)

·         Team as an entity

การทำงานเป็นทีมจะเกิดขึ้นได้เมื่อคนในทีมมีความรู้สึกว่าเป็นเนื้อเดียว แม้ว่าสมาชิกแต่ละคนในทีมจะมีภูมิหลัง มีความรู้ทักษะ ความเชี่ยวชาญ ความถนัด ความชอบ ที่แตกต่างกัน แต่เมื่อมาร่วมทำงานอยู่ในทีมเดียวกัน จะต้องสร้างตัวตนใหม่ เป็นตัวตนของทีมทำงานให้เกิดขึ้น ลดตัวตนของตนให้เล็กลง ให้ตัวตนของทีมใหญ่ขึ้น จนทุกคนในทีมเกิดความรู้สึกว่าเป็นเจ้าของทีม (Sense of ownership) เกิดขึ้น อยากให้ทีมทำงานสำเร็จ มากกว่าความสำเร็จส่วนตน

 

·         Learn from each other

เนื่องจากแต่ละคนในทีมมีความเหมือนและความแตกต่างกัน มีทักษะ ความรู้ ความสามารถที่ไม่เหมือนกัน มีจุดอ่อนจุดแข็งที่แตกต่างกัน จึงต้องมีการแบ่งปันความรู้และประสบการณ์ (Offer knowledge and skills) เพื่อพัฒนาทีมให้มีประสิทธิภาพสูงสุดในการทำงาน ถ้าคนในทีมยังเก็บ ความรู้ความสามารถของตนไว้กับตัว ไม่ยอมแบ่งปันให้คนอื่น การอยู่ร่วมทีมเดียวกันย่อมไม่เกิดประโยชน์ เพราะทีมขาดการหลอมรวม (Synergy) ความสามารถเข้าด้วยกันให้เกิดพลัง

 

·         Two ways communication

การสื่อสารในทีมต้องเป็นสองทางเสมอจึงจะเกิดความเข้าใจตรงกัน และทำงานอย่างได้ผล การสื่อสารอย่างมีประสิทธิภาพทำให้การทำงานมีประสิทธิภาพ การสื่อสารที่ดีหมายถึงการฟังความคิดเห็นของคนอื่น (Listen to other’s point of view) ด้วยความเข้าใจ เพราะคนมีแนวโน้มที่จะไม่ยอมฟังมุมมองความคิดที่แตกต่างไปจากตนเอง และทีมที่ดีต้องเป็นทีมที่มีคนฟังเป็นไม่ใช่เป็นทีมที่มีคนพูดเป็นแต่อย่างเดียวโดยไม่ฟังคนอื่น

 

·         Feel a valuable part

สมาชิกที่อยู่ในทีมต้องมีความรู้สึกว่าตนเองเป็นส่วนหนึ่งของทีม และเป็นส่วนที่มีคุณค่าด้วย เพราะถ้าสมาชิกในทีมเกิดความรู้สึกว่าตนเองไม่มีความหมาย ไม่มีความสำคัญเมื่อใด เมื่อนั้นความรู้สึกในการให้ความร่วมมือ (Sense of collaboration) จะขาดหายไป ความรู้สึกกระตือรือร้นในการทำงานให้ทีมจะลดลง ทำให้ทีมขาดพลังงานในการขับเคลื่อนไปข้างหน้า

 

·         Healthy competition

ความรู้สึกต้องการเอาชนะเป็นสัญชาตญาณที่ดี เพราะทำให้คนเกิดพลังในการมุ่งมั่นเอาชนะสิ่งที่ท้าทายความสามารถ การทำงานในทีมจึงต้องมีวิญญาณและอารมณ์แห่งการแข่งขันเพื่อเกิดความรู้สึกอยากแก้ไขปัญหา (Sense of problem solving) เป็นการแข่งขันกับตัวเองในการเอาชนะปัญหาอุปสรรค เป็นการแข่งขันกับสมาชิกในทีมเดียวกันเพื่อให้งานที่รับผิดชอบมีประสิทธิภาพและคุณภาพ เป็นการแข่งขันกับทีมอื่นเพื่อให้ผลงานของทีมตนดีกว่าทีมคู่แข่งขัน

 

·         Reward and recognition

การทำงานให้บรรลุเป้าหมายต้องมีรางวัลและการยกย่องเป็นแรงขับดันให้คนเกิดพลังความอยากในการทำงาน แม้ว่าเป้าหมายของทีมคือจุดมุ่งหมายที่ทีมต้องการ แต่รางวัลและการยอมรับยกย่องเป็นส่วนสร้างพันธะใจ (Commitment) ให้กับงาน และเป็นการสร้างความรู้สึกเคารพ (Respect) ในความสำเร็จของตนเองและความสำเร็จของผู้อื่น รู้จักเคารพผลงานและความสำเร็จ และยอมรับรางวัลที่ควรจะได้รับ รู้จักให้เกียรติและยกย่องความสำเร็จของผู้อื่น รวมทั้งมีความสัตย์ซื่อ (Honest) ต่อตนเองและต่อผู้อื่น

 

Failure of Teamwork (ความล้มเหลวของการทำงานเป็นทีม)

·         Ego

เพราะตัวตนของคน คือปัญหาอันยิ่งใหญ่ อุปสรรคใหญ่ในการทำงานร่วมกันคือการไม่สามารถเอาชนะตัวตน ยิ่งการทำงานเป็นทีมที่ต้องรวมบรรดาคนที่มีความรู้ความสามารถ มีทักษะความชำนาญ มีประสบการณ์ความเชี่ยวชาญเข้าเป็นทีมเดียวกัน ยิ่งเป็นความยากอย่างยิ่งยวดเพราะตามเก็บ Ego ของแต่ละคนไม่ทัน ฝรั่งถึงบอกว่า “let go of ego” ปล่อยตัวกูของกูไปให้หมด ตัวกูของกูจะได้เล็กลง ตัวทีมของทีมจะได้ใหญ่ขึ้น ฉันเป็นส่วนหนึ่งของทีม (I am a part of team) ไม่ใช่ทีมเป็นส่วนหนึ่งของฉัน (Team is a part of mine)

 

·         Insecure

เพราะคนมีความรู้สึกไม่มั่นคงในตัวเอง ขาดความมั่นใจ ต้องการรักษาอำนาจไว้กับตน จึงไม่ยอมไว้วางใจผู้อื่น ไม่ยอมกระจายอำนาจ ความรับผิดชอบให้ผู้อื่น และ มีความกลัวว่าคนที่มีความสามารถมากกว่าจะมาแทนที่ (Fear of being replaced) ตน การขาดความมั่นคงในตัวเองทำให้ไม่มั่นใจในการทำงานกับคนอื่น ทำให้ทำงานเป็นทีมไม่ได้ และทีมล้มเหลวในที่สุด การทำงานเป็นทีมจึงต้องสร้างทัศนคติในทางบวก ให้มองทีมเป็นโอกาสสร้างความเข้มแข็งให้กับตัวเอง เพราะได้เพื่อนร่วมทีมมาแบ่งปัน ความรู้ความสามารถ ทักษะและประสบการณ์ ทำให้มีโอกาสเก็บเกี่ยวสิ่งใหม่ในการทำงานให้กับตน ซึ่งเป็นประโยชน์ต่อการทำงานและสร้างความมั่นคงในหน้าที่การงานของตนมากขึ้นกว่าเดิม

 

·         Temperament

เรื่องของอารมณ์เกิดขึ้นได้ตลอดเวลาในการทำงาน เพราะทีมประกอบด้วยคนหลายบุคลิก หลายอุปนิสัย เมื่อมาทำงานรวมกันอยู่ในสถานการณ์ที่ตรึงเครียด มีความกดดันเรื่องเวลา หรือมีความสับสนในการสื่อสาร วุฒิภาวะทางอารมณ์ ความนิ่งและความอดทนที่ไม่เท่ากันของคนในทีม ทำให้มักมีการระเบิดอารมณ์ออกมาจนวงแตก ซึ่งเป็นสิ่งที่ทีมงานควรต้องคาดการณ์ไว้ก่อนแล้วว่ามีโอกาสเกิดอารมณ์ประมาณนี้ขึ้นได้ ประเด็นสำคัญคือ เมื่อเกิดเรื่องอารมณ์ขึ้นมาจะมีวิธีการเยียวยาอย่างไรให้ทีมกลับมาเป็นทีมโดยเร็วที่สุด ไม่ควรปล่อยให้อารมณ์มาครอบงำ เกิดบรรยากาศขุ่นมัวในทีม จนทำให้เป้าหมายการทำงานของทีมเสียหาย

 

·         Naïve

เป็นความรู้สึกเชิงประมาท หรืออวดดี หรือมองโลกในแง่ดีเกินไป หรือ ประเมินสถานการณ์ที่ต่ำกว่าความเป็นจริง (Underestimate) ทำให้การทำงานเป็นทีมเกิดความล้มเหลว เป็นนิสัยโดยธรรมชาติของคนที่จะมีความโน้มเอียงลำเอียงเข้าข้างตนเองโดยใช้ความรู้สึกมากกว่าข้อเท็จจริง จนบางครั้งสูญเสียจุดยืน (Disposition) เพราะความรู้สึกว่าตนมีความสามารถทำงานได้ด้วยลำพังตนเอง จึงพยายามทำโดยไม่พึ่งพาทีม และความปรารถนาดีที่จะทำให้ทีมกลับเป็นผลร้ายทำให้ทีมเสียหาย นำความล้มเหลวมาสู่ทีม

            ที่นำเรื่องการทำงานเป็นทีมมานำเสนอในวันนี้ เพราะมีความเป็นห่วงวัฒนธรรมการทำงานของคนไทยที่มุ่งความสำเร็จส่วนบุคคลเป็นหลัก เราชื่นชมยกย่องความสำเร็จของคนคนเดียวในการนำความสำเร็จ มากกว่าความสำเร็จของคนหลายๆคนในการรวมกันทำ ถ้าเราเข้าใจความหมายของ“One is too small a number to achieve greatness” เราไม่ควรเชื่อมั่นจนเกินไปว่าคนๆเดียวจะนำความสำเร็จอันยิ่งใหญ่ได้ตลอดเวลา ความสำเร็จที่มาจากการทำงานร่วมกันของคนจำนวนมากที่ต่างทำงานในหน้าที่ของตนให้ดีที่สุดโดยมีเป้าหมายเดียวกัน จะเป็นความสำเร็จที่ยั่งยืนกว่า

            James Cash Penney ผู้ก่อตั้งห้างสรรพสินค้าชื่อดัง J.C. Penney ในสหรัฐอเมริกากล่าวว่า “The best teamwork comes from men who are working independently toward one goal in unison.” ทีมงานที่ดีที่สุดมาจากคนหลายคนที่ต่างทำงานโดยอิสระอย่างมีเอกภาพไปสู่เป้าหมายเดียว

            และแม้ว่าเราจะมีความสามารถในการทำงานให้ประสบความสำเร็จได้ แต่ความสำเร็จที่ยิ่งใหญ่กว่า คือการใช้ความสามารถของเราทำงานร่วมกับคนอื่นที่มีความสามารถแตกต่างกันไปสู่เป้าหมายความสำเร็จที่สูงกว่า

            Michael Jordan นักบาสเกตบอลอเมริกันที่ประสบความสำเร็จอย่างมากกล่าวว่า “Talent wins games, but teamwork and intelligence wins championships” ความสามารถทำให้ชนะการแข่งขันได้ แต่การทำงานเป็นทีมและความชาญฉลาดทำให้เป็นผู้ชนะเลิศในการแข่งขันJ

กรอบความคิดผู้นำ Framing for leadership

 “Be careful how you think; your life is shaped by your thoughts. Never say anything that isn't true. Have nothing to do with lies and misleading words.”                          Proverbs 4:23-24

ทักษะประการสำคัญของผู้นำ คือ ความสามารถในการสื่อสารให้คนที่ทำงานด้วยในองค์กรเข้าใจ และจูงใจให้ทำตามความต้องการของผู้นำไปสู่เป้าหมายขององค์กร ผู้นำที่มีการสื่อสารอย่างมีประสิทธิภาพจะมีพลังมหาศาลจากการดึงเอาศักยภาพของคนแต่ละคนในองค์กรออกมาเพื่อขับเคลื่อนพันธกิจ(Mission) ให้บรรลุถึงเป้าหมาย ทำให้ผู้นำประสบความสำเร็จในการเป็นผู้นำขององค์กร

การสื่อสารที่มีประสิทธิภาพ คือการที่ผู้ส่งสาร (Sender) สามารถส่งสาร (Message) ที่ต้องการไปถึงผู้รับสาร (Receiver) อย่างครบถ้วน ทำให้ผู้รับสารเข้าใจและแปลความหมายได้ถูกต้องตามความต้องการของผู้ส่งสาร

ผู้นำที่ประสบความสำเร็จ มีความสามารถในการเป็นผู้ส่งสารอย่างมีประสิทธิภาพ ทำให้ผู้ที่ทำงานให้ผู้นำคือผู้รับสาร เข้าใจความต้องการของผู้นำ และเกิดความรู้สึกนึกคิดคล้อยตาม ยอมรับและสนับสนุนสิ่งที่ผู้นำต้องการ จนผู้นำสามารถนำองค์กรไปสู่เป้าหมายที่ต้องการ สิ่งนี้คือทักษะเฉพาะของผู้นำที่ประสบความสำเร็จ ซึ่งสามารถกำหนดกรอบความคิด (Frame of thought) ของตนโดยสามารถนำเสนอสิ่งที่เป็นความรู้สึกนึกคิดในใจ (Mental presentation) ที่อยู่ในรูปนามธรรมซึ่งเข้าใจยากออกมาในรูปแบบที่แปลความหมาย (Interpretation) ความรู้สึกนึกคิดในใจให้มีความง่าย (Simplification) ต่อการเข้าใจในรูปแบบที่เป็นจริง (Reality) สัมผัสจับต้องได้ ไม่เป็นภาษาเทพอีกต่อไป ทำให้ผู้ที่ทำงานให้ผู้นำในองค์กรสามารถทำตามกรอบความคิดของผู้นำได้

ทำไมคนจึงยอมรับกรอบความคิดเห็นของผู้นำ เหตุผลคือ มนุษย์โดยธรรมชาติแล้ว เลือกที่จะคิดน้อยที่สุดเท่าที่จะทำได้ (Human beings prefer to do as little thinking as possible.) ซึ่งเป็นข้อสรุปจากการศึกษาของ Susan T. Fiske และ Shelley E. Taylor ดังนั้นการที่ผู้นำได้กำหนดกรอบความคิด (Framing) ไว้ให้แล้ว คนจึงมีแนวโน้มที่จะยอมรับกรอบความคิดที่ผู้นำกำหนดให้เพราะทำให้คนที่รับข้อมูลมีความรู้สึกง่ายและรวดเร็วในการประมวล (Process) ข้อมูลที่ได้รับโดยเพียงใช้ความรู้สึกประเมินว่า ถ้ากรอบความคิดของผู้นำมีเหตุผล (Make sense)ที่ยอมรับได้ ก็ยอมรับกรอบความคิดนั้น กระบวนการที่เกิดขึ้นนี้เปิดโอกาสให้ผู้นำซึ่งเป็นผู้สร้างกรอบความคิดมีอำนาจอย่างมากในการสื่อสารความคิดเห็นของตน ทำให้ผู้นำมีอิทธิพลในการแปลความหมายข้อมูลของตนให้ผู้รับข้อมูลซึ่งเป็นผู้ทำงานให้ตน เข้าใจข้อมูลตามกรอบความคิดที่ผู้นำกำหนด

การที่คนยอมรับกรอบความคิดของผู้นำเป็นเพราะ โดยปกติ คนมีกรอบความคิดที่สามารถอ้างอิงได้ (Frame referred to) เป็นพื้นฐานอยู่ในใจอยู่แล้ว เมื่อได้รับกรอบความคิดของผู้นำ ที่ทำให้เกิดความรู้สึกมั่นใจได้ คนจะเกิดความรู้สึกที่แน่ใจจนสามารถฟันธงได้ (Rule of thumb) ว่ากรอบความคิดของผู้นำเป็นสิ่งที่ถูกต้องและยอมรับกรอบความคิดของผู้นำ จึงเป็นการเปลี่ยนกรอบ (Shift frame) ใหม่เข้ามาแทนที่กรอบความคิดเดิมของตน เมื่อคนเข้าใจในกรอบความคิด ก็จะตอบสนองต่อความต้องการของผู้นำ มีผลให้ทัศนคติ และพฤติกรรมของคนเปลี่ยนแปลงไปตามกรอบความคิดของผู้นำ

การสร้างกรอบความคิด (Framing) ของผู้นำ เปรียบเหมือนกับการใส่กรอบรูปที่เหมาะสมให้กับรูปภาพ ทำให้รูปภาพในกรอบรูปสื่อความหมายรูปภาพได้อย่างเหมาะสม มีประสิทธิภาพ ผู้นำที่ประสบความสำเร็จในการนำจึงต้องสร้างกรอบความคิดที่ต้องการให้กับคนที่ทำงานให้กับตน และต้องรู้จักสร้างกรอบความคิดใหม่ (Reframing) เมื่อเห็นว่ากรอบความคิดเดิมของคนในองค์กรไม่เหมาะสมกับสถานการณ์ในการนำของตน ผู้นำต้องสร้างความคิดใหม่ สร้างความเข้าใจใหม่ สร้างทัศนคติใหม่ ทำให้คนในองค์กรมีความคิดเห็นอยู่ในกรอบเดียวกัน มีทัศนคติที่ไม่บานปลาย ความคิดไม่กระจัดกระจาย จนไร้ทิศทางไร้กรอบ

เมื่ออ่านมาถึงตรงนี้ ผู้นำหลายท่านอาจจะรู้สึกว่าเป็นเรื่องปกติที่ผู้นำต้องสื่อสารเป็นอยู่แล้ว แต่ในความเป็นจริงมีผู้นำไม่มากนักที่ประสบความสำเร็จในการสื่อสาร และสามารถ สื่อสารได้อย่างมีประสิทธิภาพ การสร้างกรอบความคิดที่มีประสิทธิภาพกลายเป็นเรื่องยากของผู้นำหลายคนในการนำองค์กร สาเหตุเป็นเพราะผู้นำส่วนใหญ่มุ่งหวังมากเกินไปในการเน้นความคิดของตนเป็นหลัก ให้ความสนใจเฉพาะสิ่งที่ผู้นำสนใจ บีบรัดความต้องการเฉพาะเจาะจงให้สิ่งที่ผู้นำต้องการสัมฤทธิ์ผล ซึ่งเป็นธรรมชาติของคนที่เป็นผู้นำที่มีแนวโน้มในการมุ่งความสำเร็จในการนำของตน ดังนั้นผู้นำจึงต้องระมัดระวังไม่ให้ความต้องการของตนทำให้การสร้างกรอบความคิดของตนล้มเหลว และทำให้ผู้ทำงานให้ตนล้มเหลวตามไปด้วยในการเปลี่ยนกรอบความคิด

การสร้างกรอบความคิด ของผู้นำมีผลต่อความสำเร็จในการนำองค์กรของผู้นำอย่างมาก เพราะถ้าผู้นำสามารถสร้างกรอบความคิดที่ตนเองต้องการให้คนที่ทำงานให้ตนได้อย่างรวดเร็ว ความสำเร็จในการนำองค์กรจะมาถึงรวดเร็วเช่นกัน เพราะความคิด และทัศนคติ ของคนในองค์กรอยู่ในกรอบความคิดที่ผู้นำต้องการ คนในองค์กรมีความเข้าใจตรงกัน การตอบสนองต่อการทำพันธกิจของผู้นำองค์กรเป็นไปในทิศทางเดียวกัน โครงการและกิจกรรมที่ทำตามยุทธศาสตร์ขององค์กร สามารถเดินหน้าไปสู่เป้าหมายได้อย่างมีประสิทธิภาพ เพราะผู้นำสามารถสร้างกรอบความคิดเรื่องผลสัมฤทธิ์ในการทำงาน (Achievement orientation) ให้องค์กร สร้างความเข้าใจ สร้างทัศนคติที่ถูกต้อง สร้างความมั่นใจ สร้างความมุ่งมั่นให้คนในองค์กรมองอุปสรรค (Obstacles) เป็นสิ่งท้าทายความสามารถและเกิดความรู้สึกเร่งด่วน (Sense of urgency) ว่าองค์กรมีความจำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องก้าวข้ามอุปสรรคเหล่านี้ให้ได้ แม้ว่าการสร้างกรอบความคิดเรื่องการต่อสู้กับอุปสรรคนี้จะเป็นเรื่องที่ไม่ง่ายในการวิสาสะกันมากนัก แต่ผู้นำจำเป็นต้องสร้างกรอบความคิดให้คนในองค์กรยอมรับทัศนคติในการต่อสู้ฝ่าฟันความยากลำบากเพื่อความสำเร็จขององค์กรในระยะยาว

Daniel Coleman, Richard Boyatzis และ Annie McKee ให้ความคิดเห็นว่า ผู้นำองค์กรที่ประสบความสำเร็จต้องใช้วิธีการนำที่ผสมผสานหลายรูปแบบในการสร้างกรอบความคิดให้กับคนในองค์กรในแต่ละสถานการณ์ที่มีความแตกต่างกัน ซึ่งหนีไม่พ้นรูปแบบวิธีการต่อไปนี้
 

·        Visionary

ผู้นำต้องมีวิสัยทัศน์ และต้องใช้วิสัยทัศน์ในการสร้างกรอบความคิดให้คนในองค์กรได้รู้ ได้เข้าใจ มีวิสัยทัศน์ร่วมกัน จนคนในองค์กรยอมรับเป็นวิสัยทัศน์ขององค์กร

·        Coaching

ผู้นำต้องมีทักษะในการเป็นผู้ให้คำแนะนำ สอน ถ่ายทอดประสบการณ์ ความรู้ ทักษะให้คนในองค์กร เพื่อสร้างความพร้อมให้กับคนในองค์กรในการนำความเปลี่ยนแปลงมาสู่องค์กร

·        Affiliate

ผู้นำต้องสามารถเชื่อมโยงส่วนต่างๆภายในองค์กรให้เป็นเนื้อเดียวกันและไร้รอยเชื่อมต่อ (Leaning and seamless) และสามารถเชื่อมโยงกับเครือข่ายหน่วยงานองค์กรอื่นๆภายนอกองค์กร เพื่อเสริมสร้างศักยภาพให้องค์กรมีความเข้มแข็งมากขึ้น

·        Democratic

ผู้นำต้องมีความเป็นประชาธิปไตย สามารถรับฟังความคิดเห็นที่แตกต่างได้ ให้โอกาสและความเท่าเทียมในการแสดงความคิดของคนในองค์กร เน้นการมีส่วนร่วมของคนในองค์กร ให้คนสามารถนำศักยภาพของเขาออกมาใช้ให้เป็นประโยชน์ต่อองค์กรมากที่สุด

·        Pacesetting

ผู้นำต้องมีจุดมุ่งหมายที่ชัดเจน มีการติดตาม ประเมินผล มีการวัดผลทุกระยะ เพื่อสามารถปรับปรุงแก้ไขกรอบความคิดได้ตลอดเวลาซึ่งทำให้การก้าวเดินไปสู่เป้าหมายทุกระยะ เป็นไปตามยุทธศาสตร์ขององค์กรและตามแผนงานที่ได้กำหนดไว้

·        Commanding

ผู้นำต้องมีการสั่งการที่ดี มีความชัดเจนในการสั่งการ และติดตามการสั่งการของตนว่าเป็นไปตามความต้องการของตนหรือไม่ แม้ว่าผู้นำจะให้อำนาจ (Empower) แก่ผู้ทำงานให้ตน ผู้นำยังคงต้องติดตามสั่งการให้ทุกอย่างเดินไปตามกรอบความคิดของตนอย่างต่อเนื่อง

การสร้างกรอบความคิดของผู้นำ สะท้อนตัวตน ความคิด และบุคลิกของผู้นำ เพราะความคิด ทัศคติ วิถีชีวิต และ Style การนำของผู้นำจะสื่อออกมาเป็นส่วนหนึ่งของยุทธศาสตร์ในการสื่อสารของผู้นำ ประเด็นสำคัญคือ ผู้นำต้องสร้างกรอบความคิดที่มีส่วนเชื่อมโยงกับกรอบความคิดเดิมที่มีอยู่ในตัวของผู้ร่วมงานในองค์กรให้ได้ เพราะกรอบความคิดของผู้นำที่กระโดด ห่างไกลจากกรอบความคิดเดิม เป็นกรอบความคิดที่คนไม่เคยไม่ยิน ได้เห็น ได้สัมผัส มาก่อน คนจะใช้เวลามากกว่าปกติในการเปลี่ยนกรอบความคิดของตน จนเป็นที่ยอมรับ ผู้นำต้องมีความอดทนและพยายามหาจุดที่เชื่อมโยงกรอบความคิดของตนกับกรอบความคิดของคนในองค์กรในขณะนั้นให้ได้

ก่อนที่ผู้นำจะสร้างกรอบคิดและสื่อสารกรอบความคิดของตนให้คนในองค์กรได้รับรู้และยอมรับกรอบความคิดของตน ผู้นำจะต้องคำนึงถึง
 

·        What is the purpose of my communication?

อะไรคือจุดประสงค์ของการสื่อสารของผู้นำ การพูด การแสดงความคิดเห็น การสื่อทัศนคติ รวมทั้งการแสดงภาษากาย ท่าทาง อากัปกริยาของผู้นำล้วนมีความหมายและมีความสำคัญ แม้กระทั่งการนิ่งเงียบไม่แสดงท่าทีใดๆของผู้นำออกไปก็เป็นการสื่อสารวิธีหนึ่งของผู้นำ ซึ่งจะมีผลต่อความเข้าใจและการแปลความหมายของคนในองค์กร

·        What do I want the listener to think, feel, or do after hearing my words?

อะไรคือสิ่งที่ผู้นำต้องการให้ผู้ฟังคิด รู้สึก หรือทำ หลังจากที่ได้ฟังสิ่งที่ผู้นำพูด ผู้นำต้องคาดการณ์ไว้ก่อนการสื่อสารของตนว่า เมื่อคนในองค์กรได้ยิน ได้ฟังสิ่งที่ตนพูดแล้ว เขาจะเกิดความรู้สึกอย่างไร เขาจะคิดอย่างไร และเขาจะทำอะไรบ้าง สิ่งที่เขารู้สึก นึกคิด และจะทำหรือไม่ทำนั้น เป็นสิ่งที่ผู้นำต้องการหรือไม่

·        Have I incorporated what I know about the audience’s perspective?

ผู้นำต้องถามตนเองก่อนว่าได้รู้อะไรบ้างเกี่ยวกับแนวความคิดของผู้ฟัง ผู้นำต้องทำการบ้าน ประมวลแนวความคิดเห็นของผู้ฟังก่อนจะพูดอะไรออกไป การที่ผู้นำได้รับรู้ล่วงหน้าว่าคนที่ผู้นำกำลังจะสื่อสารด้วยมีทัศนคติ มีแนวความคิดอย่างไร ย่อมทำให้ผู้นำสามารถเน้นสิ่งที่ควรพูด หรือ หลีกเลี่ยงสิ่งที่ไม่ควรพูด ไม่ไปสร้างกรอบความคิดในเรื่องที่อ่อนไหวต่อความรู้สึกในสิ่งแวดล้อมที่ยังไม่มีความพร้อม

·        How will my message impact them?

ผู้นำต้องประเมินไว้ก่อนว่าสิ่งผู้นำจะพูด จะสื่อสาร จะมีผลกระทบอย่างไรต่อผู้ฟังที่ทำงานอยู่ในองค์กรบ้าง บ่อยครั้งที่ผู้นำพูดสิ่งที่ไม่ควรพูดออกไปและมีผลกระทบต่อผู้รับข่าวสาร ทำให้เกิดผลกระทบในทางลบ อย่างที่มีคนกล่าวว่า ก่อนพูดเราเป็นนายของคำพูด แต่เมื่อพูดออกไปแล้ว คำพูดกลับเป็นนายของเรา เพราะการตามไปแก้ไขคำพูดที่พูดออกไปแล้วเป็นเรื่องยาก และไม่สามารถเรียกความรู้สึกเดิมกลับคืนมาได้ทั้งหมด ผู้นำจึงต้องระมัดระวัง อย่าให้อารมณ์พาคำพูด และอย่าให้คำพูดพาอารมณ์

 

·        What is in it for me?

ในเนื้อหาสาระที่ผู้นำเตรียมสื่อสารออกไป มีอะไรที่เป็นประโยชน์ต่อผู้นำ มีอะไรที่ผู้ฟังได้ยินแล้วตอบสนองในทางบวกให้แก่ผู้นำ มีคำพูดใด ประโยคใด มีคำสำคัญ (Key word) ใด ที่ผู้นำต้องการสื่อเพื่อสร้างประโยชน์ให้แก่ผู้นำ

·        What other aspects of the context are shaping the way people think?

มีมุมมองอื่นใดในเนื้อหาสาระที่ผู้นำจะสื่อออกไปแล้วสามารถปรับเปลี่ยนวิธีการคิด และทัศนคติของผู้ฟังให้อยู่ในกรอบความคิดที่ผู้นำต้องการสื่อสารบ้าง

·        How can I frame what I say so as to increase my credibility?

ผู้นำจะสร้างกรอบความคิดในสิ่งที่พูดสื่อสารออกไปให้เกิดความน่าเชื่อถือแก่ตัวผู้นำได้อย่างไร ทำอย่างไรจะสื่อสารให้ผู้ฟังเกิดความศรัทธา และเกิดความไว้วางใจในตัวผู้นำมากขึ้น

          Lao Tzu ปราชญ์จีน กล่าวว่า “Truthful words are not beautiful; beautiful words are not truthful. Good words are not persuasive; persuasive words are not good.”  คำพูดที่เป็นความจริงไม่สวยงาม คำพูดที่สวยงามไม่เป็นความจริง คำพูดดีไม่น่าฟัง คำพูดที่น่าฟังไม่ใช่คำพูดที่ดี
 

          ยากนะครับ ที่เขียนมาทั้งหมดนี้ ไม่รู้เหมือนกันว่าสามารถสื่อกรอบความคิดให้ท่านได้หรือเปล่า?

แหล่งที่มา: 

Framing for leadership; Melissa Raffoni,

Harvard Management Communication Letter

จัดการการเปลี่ยนแปลง Managing Change

“Look straight ahead with honest confidence; don't hang your head in shame.” 

Proverbs 4:25

John Kotter อดีตอาจารย์ผู้สอนวิชา Leadership ที่มหาวิทยาลัย Harvard Business School ปัจจุบันเป็น Chief Innovation Officer ของสถาบัน Kotter International และเพิ่งได้รับรางวัล McKinsey Award จาก The Best Management Article of 2012 เรื่อง Accelerate ซึ่งลงตีพิมพ์ใน Harvard Business Review ได้เขียนบทความเรื่อง Managing Change: The Power of Leadership ลงใน The Balanced Scorecard Report เมื่อหลายปีมาแล้วเพื่อเสนอสิ่งที่ผู้นำการเปลี่ยนแปลงจะต้องให้ความสนใจ ผมเห็นว่ามีประเด็นที่เป็นประโยชน์ต่อท่านจึงนำมาเขียนเพื่อให้ท่านอ่านและคิดต่อ

จากประสบการณ์พบว่ามีผู้นำจำนวนไม่มากนักที่สามารถนำ เครื่องมือ (Tools) และวิธีการ (Methods) ไปใช้ในการเปลี่ยนแปลงองค์กรอย่างได้ผลเป็นที่น่าประทับใจ ผู้นำผู้บริหารองค์กรมักจะสนใจและตื่นเต้นกับเครื่องมือใหม่ๆ หรือ วิธีการใหม่ๆที่กล่าวขานกันว่าดีเยี่ยม และนำมาใช้ในองค์กร แต่เมื่อเวลาผ่านพ้นไประยะหนึ่งทุกอย่างก็กลับไปสู่อย่างเดิม เหตุผลคือ องค์กรปฏิเสธ (Reject) การเปลี่ยนแปลงที่ควรจะเกิดขึ้น ผู้นำส่วนมากจึงไม่ประสบผลสำเร็จในการนำการเปลี่ยนแปลงองค์กร

คำถามตามมาคือ อะไรคือจุดเปลี่ยนที่ทำให้องค์กรยอมรับการเปลี่ยนแปลง อะไรทำให้องค์กรยอมรับความคิดใหม่ๆ หรือปฏิเสธการเปลี่ยนแปลง ไม่ยอมรับความคิดใหม่ๆ คำตอบคือ คน

Jack Welch ผู้นำที่ประสบความสำเร็จในการนำการเปลี่ยนแปลงที่บริษัท GE จนเป็นตำนานให้นักศึกษามหาวิทยาลัยทั่วโลกที่เรียน MBA ได้ศึกษา และมีหนังสือของเขาหลายเล่มที่ขายดีติดอันดับให้อ่าน กล่าวว่า “The big thing about organizational change is that no person at any one moment is ever happy about the whole thing.” เรื่องใหญ่ในการเปลี่ยนแปลงองค์กรคือไม่มีใคร ณ เวลาใดเวลาหนึ่งที่จะมีความสุขในเรื่องการเปลี่ยนแปลงทั้งหมด ก็เพราะคนโดยปกติแล้วไม่ชอบการเปลี่ยนแปลง มีความหวั่นกลัว ไม่แน่ใจ ไม่กล้า และไม่ยอมที่จะเปลี่ยนแปลงไปสู่สิ่งที่ยังไม่แน่ใจว่า ถ้าเปลี่ยนแปลงแล้วจะดีกว่าเก่าหรือเปล่า คนส่วนใหญ่อยากเห็นสิ่งที่เกิดขึ้นในระยะสั้นที่ให้ประโยชน์แก่ตน (Short-term gain) ก่อน แม้รู้ว่าสิ่งนั้นจะให้ผลในระยะยาวที่เจ็บปวด (Long-term pain) ก็ยังจะเอา ดังนั้นผู้นำที่ดีจึงต้องคิดตริตรองชั่งใจกับเสียงคุณธรรมในหัวใจ (Merit test) ของตนให้ดีว่าองค์กรจะได้อะไรที่เป็นประโยชน์อย่างยั่งยืน ตรงนี้คือจุดวิกฤติ(Critical point)ของการตัดสินใจเลือกที่จะเป็นผู้นำแท้ หรือเป็นผู้นำธรรมดา เพราะผู้นำแท้จะยึดมั่นในหลักการทำสิ่งถูกต้อง (Do the right thing.) ก่อนเสมอ การที่ผู้นำตัดสินใจเลือกทำในสิ่งที่ถูกต้อง จะมีผลต่อสิ่งที่ตามมาหลังการตัดสินใจ คือ โอกาสในการทำสิ่งที่ถูกต้องอีกมากมายที่ตามมาซึ่งส่งผลให้เกิดการเปลี่ยนแปลง ดังนั้นผู้นำจงมั่นใจในการทำสิ่งที่ถูกต้อง และต้องกระทำอย่างไม่มีความกังวล เหมือนที่ Jack Welch บอกว่า “When you believe in something. Take the action and live with consequences. If it is right, soar with it; if it is wrong, cut your losses and do something else.” เมื่อคุณเชื่อในสิ่งใดแล้ว จงลงมือกระทำ และอยู่กับผลที่มันจะเกิดขึ้น ถ้ามันถูกต้องก็ชื่นชมไปกับมัน ถ้ามันผิดพลาดก็พยายามตัดความสูญเสีย แล้วหาอย่างอื่นทำต่อ

การนำการเปลี่ยนแปลงเป็นเรื่องใหญ่ดังนั้นผู้นำจึงจำเป็นต้องทำการเคลื่อนไหวแบบใหญ่ๆ (Make big moves.) ด้วย จึงจะเกิดผล ซึ่งเป็นการสวนกระแสความรู้สึกของคนส่วนใหญ่ซึ่งมักต้องการให้การเปลี่ยนแปลงเป็นแบบค่อยๆเปลี่ยน ค่อยเป็นค่อยไป ขยับทีละนิดทีละหน่อย ซึ่งทำไปทำมา ก็ไม่เกิดการเปลี่ยนแปลง หรือมีการเปลี่ยนแปลงเพียงเล็กน้อยในตอนเริ่มต้น แล้วค่อยๆแผ่วปลาย มลายหายไปกับความเชื่องช้า กลับมาสู่ความเหมือนเดิม

John Kotter ให้ข้อคิดว่า การเปลี่ยนแปลงจะสำเร็จหรือไม่ ผู้นำต้องให้ความสนใจในเรื่องต้องไปนี้

1.   Instill a sense of Urgency

คนส่วนใหญ่พอใจ และชอบอยู่ในสิ่งแวดล้อมที่ตนเองเคยชินและสุขสบาย (Comfort zone) เพราะรู้สึกไม่ต้องกังวล ไม่ต้องกลัว เนื่องจากคาดการณ์และพยากรณ์ได้ว่าจะมีหรือไม่มีอะไรเกิดขึ้นที่เข้ามากระทบการดำรงชีวิตในแต่ละวัน ดังนั้นจึงอยากอยู่กับสิ่งที่ตนพอใจในเวลานี้ งานหนักของผู้นำในการเปลี่ยนแปลงคือ ทำอย่างไรให้คนในองค์กรเกิดความเข้าใจตรงกันและยอมรับว่า บัดนี้ถึงเวลาที่จำเป็นต้องเปลี่ยนแปลงแล้ว และนี่คือ โอกาส (Opportunity) ที่ต้องรีบฉกฉวย เพราะโอกาสไม่ได้นอนรอเราเพียงคนเดียว ยังมีคนอีกมากมาย มีอีกหลายองค์กรที่เขากำลังแย่งชิงโอกาสแข่งกับเรา ผู้นำต้องกระตุ้นให้คนในองค์กรเกิดความรู้สึกเร่งด่วน (Sense of Urgency) ร่วมกับผู้นำให้เข้าร่วมในกระบวนการเปลี่ยนแปลงขององค์กร ยิ่งองค์กรใหญ่ ที่มีอายุองค์กรยาวนาน มีวัฒนธรรมองค์กรที่แข็งแกร่ง ยิ่งยากในการนำให้คนเกิดความรู้สึกเร่งด่วนในการเปลี่ยนแปลง เพราะคนส่วนใหญ่จะติดยึด กับความภูมิใจลวง (False pride) เช่นความสำเร็จขององค์กรในอดีตอันยาวนาน ความเป็นผู้นำในตลาดมาก่อนขององค์กร ความมีชื่อเสียงเป็นที่รู้จักของคนในชุมชน ซึ่งการหลงใหลได้ปลื้มกับความภาคภูมิใจเดิมๆเหล่านี้ เป็นการลวงให้ติดกับดักความสำเร็จที่ทำให้การเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นช้า เพราะคนในองค์กรจะรู้สึกว่าทุกอย่างดีอยู่แล้ว ไม่เห็นจำเป็นต้องรีบเปลี่ยนแปลงอะไรในตอนนี้ เข้าทำนองกบนอนแช่น้ำอุ่นในหม้อแกงที่ตั้งบนเตาไฟ กบยังไม่ยอมกระโดดออกจากหม้อแกงเพราะน้ำยังอุ่นไม่ร้อน กบมารู้สึกตัวอีกทีว่าจะต้องกระโดดหนีจากหม้อแกง น้ำก็เดือดพอดี กบจึงกลายเป็นแกงกบไปในที่สุด

2.   Pick a good team

การนำการเปลี่ยนแปลงองค์กร เป็นงานช้าง ต้องมีคนร่วมกระบวนการนำการเปลี่ยนแปลง หรือเรียกว่าทีมนำการเปลี่ยนแปลง เข้ามาช่วยขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลง งานยากของผู้นำคือการหาคนในองค์กรที่คิดอย่างเดียวกับตน มีวิสัยทัศน์เหมือนกัน มีความต้องการให้องค์กรเกิดการเปลี่ยนแปลงในทิศทางเดียวกัน ที่สำคัญต้องมีความกล้าพอที่จะแสดงตนเข้าร่วมทีม เพราะในความเป็นจริง การเริ่มต้นของกระบวนการเปลี่ยนแปลง คนส่วนใหญ่จะต่อต้าน (Resistance) แต่เป็นการต่อต้านที่ไม่แสดงออกอย่างเปิดเผย จะมีคนไม่กี่คนที่กล้าแสดงออก จึงเป็นเรื่องไม่ง่ายที่ผู้นำจะหาคนเข้ามาเป็นทีมนำการเปลี่ยนแปลง เพราะการเลือกคนเข้ามาร่วมทีมมีความสำคัญมาก การนำการเปลี่ยนแปลงต้องได้คนที่ใช่เลย (Right people) เข้ามาร่วมงาน เพราะถ้าเลือกคนที่ไม่ใช่ จะเป็นปัญหาทำให้การขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงเกิดการสดุดได้ ทีมงานที่ดีจึงไม่ใช่การทำงานในลักษณะคณะกรรมการ (Committee) แต่เป็นคนที่มีไฟ มีใจให้ในการทำงานและต้องการทำให้เกิดผลงาน ทำให้งานสำเร็จโดยเร็วและสำเร็จอย่างต่อเนื่อง การทำงานแบบคณะกรรมการจะมีรูปแบบ มีขั้นตอน มีชั้นบังคับบัญชา แต่การทำงานแบบทีมงาน ไม่ได้ติดยึดว่าใครเป็นหัวหน้าใครเป็นลูกน้อง ทุกคนแสดงออก เสนอความคิดเห็น และอาสารับผิดชอบงานไปทำตามความชอบความถนัดได้อย่างเท่าเทียม ดังนั้นผู้นำจะต้องพิจารณาเจียรนัยอย่างพินิจพิเคราะห์ ในการหาคนเข้าร่วมทีมงานในตอนเริ่มต้น เพราะทุกความเคลื่อนไหวในระยะเริ่มต้น เป็นที่ถูกจับตามองและถูกวิพากษ์วิจารณ์ ต่อเมื่อการเปลี่ยนแปลงเริ่มเห็นผลสำเร็จ เมื่อนั้นจะมีคนแห่แสดงตนขอเข้าร่วมทีมงานอีกมาก ซึ่งผู้นำก็ต้องใช้ความระมัดระวังอีกเช่นกัน เพราะถ้ารีบรับคนเข้ามาร่วมทีมงานเพิ่มแต่ไปสร้างความขัดแย้งกับทีมงานที่ทำงานเข้าขากันเป็นอย่างดีแล้ว อาจจะทำให้ทีมดี กลายเป็นทีมด้อยไปก็ได้ ผู้นำจึงต้องสร้างบรรยากาศให้คนดีคนเก่งได้ทำงาน ระวังอย่าทำให้เกิดบรรยากาศคนทำได้ไม่มีโอกาส คนมีโอกาสกลับทำไม่ได้นะครับ

3.   Create an enterprise vision

การนำการเปลี่ยนแปลงเริ่มต้นจากผู้นำมีวิสัยทัศน์ แต่จะทำอย่างไรให้วิสัยทัศน์ของผู้นำกลายเป็นวิสัยทัศน์ขององค์กร ผู้นำจึงต้องทำให้วิสัยทัศน์ของตนมีความชัดเจนมากที่สุดเท่าที่ทำได้ เพื่อทำให้คนทั้งองค์กรเข้าใจร่วมกัน วิสัยทัศน์ที่ชัดเจนทำให้เกิดความชัดเจนเรื่องเป้าหมาย (A clear sense of purpose) และทิศทางองค์กรที่ชัดเจน (A clear sense of direction) ทำให้สามารถกำหนดยุทธศาสตร์ที่ถูกต้องให้กับองค์กร ซึ่งจะทำให้การจัดสรรงบประมาณเหมาะสมถูกต้องตามความจำเป็น มีการวางแผนการทำงานโดยมีตัวชี้วัดที่ประเมินผลการทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ ผู้นำต้องทำให้คนในองค์กรเกิดวิสัยทัศน์ร่วม (Shared vision) เพื่อทำให้เกิดความรู้สึกว่า วิสัยทัศน์ที่ผู้นำเป็นต้นคิดนั้น บัดนี้มันได้เป็นวิสัยทัศน์ขององค์กรไปแล้ว ไม่ใช่วิสัยทัศน์ของผู้นำคนเดียว แต่เป็นวิสัยทัศน์ของทุกคนในองค์กร ทุกคนเป็นเจ้าภาพร่วมกัน และทุกคนต้องร่วมมือกันทำให้วิสัยทัศน์นั้นเป็นจริงให้ได้

4.   Communicate

การนำการเปลี่ยนแปลงที่ประสบความสำเร็จเริ่มจากการสื่อสารที่มีประสิทธิภาพ ผู้นำที่ประสบความสำเร็จในการนำการเปลี่ยนแปลง ประสบความสำเร็จในการสื่อสาร สามารถสื่อสารได้ดีทำให้เรื่องยากเป็นเรื่องง่าย ทำให้เรื่องน่ากลัวกลายเป็นเรื่องน่าทดลอง ทำให้เรื่องที่ยากต่อการลงทุนกลายเป็นเรื่องสมเหตุผลในการใช้เงินและทรัพยากร ความยากของผู้นำคือจะสื่อสารอย่างไรให้คนทั้งองค์กรเข้าใจตรงกัน ได้รับข่าวสารอย่างเท่าเทียมกัน การสื่อสารในองค์กรขนาดใหญ่แม้จะมีช่องทางการสื่อสารมาตรฐาน แต่การนำการเปลี่ยนแปลงต้องใช้การสื่อสารที่มีผลกระทบ (Impact) มากกว่าช่องทางสื่อสารปกติ เพราะต้องการปลุกเร้าให้คนทั้งองค์กรเห็นถึงความสำคัญ เกิดความรู้สึกถึงความจำเป็นเร่งด่วนของการเปลี่ยนแปลง เกิดความเข้าใจอย่างชัดเจนในวิสัยทัศน์ ทิศทาง เป้าหมายการเปลี่ยนแปลงอย่างถูกต้อง ผู้นำต้องสามารถสร้างอารมณ์ร่วมให้คนทั้งองค์กรเกิดความรู้สึกว่าเป็นความตั้งใจจริง เป็นความจริงใจ (Candid) ของผู้นำที่ต้องการนำความเปลี่ยนแปลงมาสู่องค์กร เพื่อผลประโยชน์ขององค์กรอย่างแท้จริง ซึ่งจะทำให้คนทั้งองค์กรเกิดความไว้วางใจ เกิดความมั่นใจ เกิดความต้องการเปลี่ยนแปลง (Mandate to change) จากตัวของเขาเอง การเปลี่ยนจึงจะเกิดขึ้นได้ทั่วทั้งองค์กรอย่างมีคุณภาพ การสื่อสารที่ไม่ชัดเจนสร้างความสงสัย และทำให้เกิดข่าวลือในองค์กร ซึ่งเป็นผลเสียต่อการนำการเปลี่ยนแปลง ทำให้คนเกิดความสับสน ไม่มั่นใจ และลังเลที่จะเข้าร่วมกระบวนการเปลี่ยนแปลง ทำให้การเปลี่ยนแปลงเสียจังหวะในการเคลื่อนตัว

5.    Remove obstacles

แน่นอนว่ามีอุปสรรคนอนขวางหน้าการเปลี่ยนแปลงอยู่แล้ว ผู้นำทุกคนทราบดีว่าการเปลี่ยนแปลงในองค์กรเป็นเรื่องยาก เพราะอุปสรรคตัวพ่อคือวิถีเดิม (Old way) อุปสรรคตัวแม่คือทัศนคติเก่า (Old attitudes) คนในองค์กรติดยึดกับสิ่งเดิมๆ มีกระบวนทัศน์ (Paradigm) เดิม มีทัศนคติแบบเก่า ไม่ยอมรับ ไม่ยอมเปลี่ยนทัศนคติที่เป็นอุปสรรคในการเปลี่ยนแปลง คนส่วนหนึ่งขององค์กรคิดเป็นอยู่อย่างเดียวว่า ทุกอย่างที่ฉันทำมันดีอยู่แล้ว ที่ทำกันมาตลอดเวลาไม่มีอะไรเสียหายแล้วจะไปเปลี่ยนแปลงให้มันยุ่งยากทำไม การเอาอุปสรรคออกจากความคิดคนนี่แหละครับเป็นสิ่งที่ทำได้ยากที่สุดของผู้นำ ถ้าทำได้สำเร็จคนยอมเปลี่ยนความคิด เปลี่ยนทัศนคติ คนจะเปลี่ยนพฤติกรรม การเปลี่ยนแปลงจะเกิดขึ้นในชีวิต การเปลี่ยนแปลงจะเกิดขึ้นในองค์กร การเปลี่ยนแปลงที่ได้ผลเกิดจากการเปลี่ยนแปลงภายในความคิดจิตใจของคนก่อน ถ้าผู้นำแก้อุปสรรคที่อยู่ในใจคนได้ก่อน อุปสรรคอื่นๆภายนอกเป็นเรื่องที่แก้ไขได้ไม่ยาก เพราะคนสามารถเห็นอุปสรรคในทุกคำตอบ ถ้าใจของเขาคิดว่ามันมีอุปสรรค เช่นเดียวกัน คนสามารถเห็นคำตอบในทุกอุปสรรค ถ้าใจของเขามองหาคำตอบมากกว่ามองหาอุปสรรค

6.   Change fast

การเปลี่ยนแปลงในองค์กรจะทำแบบถ้อยทีถ้อยอาศัยคงเป็นไปได้ยาก ถ้าผู้นำจะรอจนกว่าคนในองค์กรทุกคนเห็นด้วยกับการเปลี่ยนแปลงก่อน ตัวผู้นำเองนั่นแหละจะถูกเปลี่ยนก่อน ผู้นำต้องเริ่มต้นทันที ต้องตัดสินใจทำและรีบทำให้สำเร็จในเบื้องต้นแม้จะเป็นเพียงความสำเร็จเล็กๆในตอนเริ่มต้นการเปลี่ยนแปลง เพราะความสำเร็จแรกเป็นเสมือนชัยชนะเล็กๆ (Little victory) ที่จะนำความมั่นใจ สร้างความฮึกเหิมใจ ของทีมนำการเปลี่ยนแปลง เกิดพลัง มีแรงจูงใจในการขยับเดินหน้าการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่อง ทีมนำการเปลี่ยนแปลงต้องการความสำเร็จขั้นต่อไป เกิดแรงเหวี่ยง (Momentum) ที่จะทำงานหนักขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลง คนในองค์กรที่ยังไม่ตัดสินใจส่วนหนึ่งจะตัดสินใจหันมาสนับสนุนการเปลี่ยนแปลง ผู้นำที่ฉลาดต้องรีบฉวยจังหวะนี้ในการขยายพื้นที่การเปลี่ยนแปลงเพื่อดึงคนในองค์กรให้ยอมรับและตัดสินใจเข้าร่วมกระบวนการเปลี่ยนแปลงมากขึ้น

7.   Keep on changing

การเปลี่ยนแปลงเป็นเหมือนลูกคลื่นในท้องทะเลที่ไล่หลังคลื่นลูกข้างหน้าไปเรื่อยๆ ผู้นำต้องกระตุ้นให้ทีมนำการเปลี่ยนแปลงขยับตัว ขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่อง เดินหน้าไปสู่ความมีประสิทธิภาพและคุณภาพมากขึ้นเรื่อยๆ โดยผู้นำต้องติดตามกระแสการเปลี่ยนแปลงและวางแผนขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่องเพื่อทำให้เกิดผลการเปลี่ยนแปลงอย่างสำคัญ (Significant change) และเกิดผลอย่างยั่งยืนในระยะยาว เมื่อใดที่การเปลี่ยนแปลงชะลอตัวลง พลังในการขับเคลื่อนจะอ่อนลงตามไปด้วย เหมือนคลื่นที่หมดพลังวิ่งเข้าหาฝั่ง

8.   Make change stick

เมื่อการเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นแล้ว สิ่งที่ผู้นำต้องระวังคือ การรักษาสิ่งที่เกิดการเปลี่ยนแปลงแล้วให้คงอยู่กับองค์กรต่อไป ทำอย่างไรที่จะรักษาให้วิถีใหม่ (New way) ทดแทนวิถีเก่าในองค์กรและอยู่กับองค์กรต่อไป ทำอย่างไรจะรักษาให้ทัศนคติใหม่ (New attitudes) ที่เกิดขึ้นอยู่ทดแทนทัศนคติเดิมของคนในองค์กรอย่างต่อเนื่อง ทำอย่างไรให้กระบวนทัศน์ใหม่อยู่กับองค์กรต่อไป ผู้นำต้องสร้างสิ่งแวดล้อมที่เอื้อต่อการนำสิ่งใหม่เข้าไปทดแทนสิ่งเก่าในองค์กร และทั้งหมดนี้อยู่ที่คนในองค์กรจะมีความพอใจมากน้อยเพียงใด ถ้าคนในองค์กรมีความอึดอัดใจไม่สะดวกสบายในการเปลี่ยนแปลงก็จะหันกลับไปสู่การปฏิบัติตามวิถีเก่า กลับไปคิดแบบเดิม สิ่งที่ผู้นำและทีมนำการเปลี่ยนแปลงได้ทุ่มเทลงแรงและทรัพยากรไปเป็นปีก็สูญเปล่า ผู้นำจึงต้องรีบทำให้สิ่งที่เปลี่ยนแปลงได้แล้วถูกยึดติดไว้กับองค์กร คือทำให้การเปลี่ยนแปลงฝังรากยึดติดแน่นอยู่ในความคิดจิตใจของคนในองค์กร

ประธานาธิบดี Barack Obama กล่าวว่า “Change will not come if we wait for some other person or some other time. We are the ones we’ve been waiting for. We are the change that we seek.” การเปลี่ยนแปลงจะไม่เกิดขึ้นถ้าเรารอคนอื่นหรือรอเวลาอื่น เราคือคนที่เรากำลังรอ เราคือการเปลี่ยนแปลงที่เราเสาะหา

เวลาแห่งการเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นได้ตลอดเวลา อยู่ที่ว่าท่านพร้อมที่จะเริ่มการเปลี่ยนแปลงหรือยัง[