“Wisdom offers you long life, as well as wealth and
honor. Wisdom can make your life pleasant and
lead you safely through it.” Proverbs 3:16-17
วารสาร
the
Journal of Business Strategy ยกย่อง Peter M. Senge เป็นนักยุทธศาสตร์แห่งศตวรรษ
(Strategist of the Century) และ เป็น 1 ใน 24 บุคคลของโลกที่มีอิทธิพลทางความคิดต่อการทำธุรกิจของนักธุรกิจในโลกปัจจุบัน
จากการที่ Peter Senge ใช้เวลาหลายปีที่มหาวิทยาลัย Massachusetts
Institute of Technology (MIT) ศึกษาเรื่องบริษัทและองค์กรมีความสามารถในการปรับตัวอย่างไร
ทำให้ในปี 1990 เขาเขียนหนังสือชื่อ The Fifth
Discipline ซึ่งหนังสือเล่มนี้ได้ทำให้ชื่อของเขาเป็นที่รู้จักกันทั่วโลกและแนวคิดเรื่ององค์กรเรียนรู้
“Learning Organization” เป็นที่สนใจของนักบริหารทั่วโลก
วารสาร Harvard Business Review ยกย่องหนังสือ The
Fifth Discipline เป็นหนังสือที่ให้ความรู้ดีมากเล่มหนึ่งในรอบ 75
ปี
Peter Senge เกิดในปี
1947 เรียนจบวิศวกรรมศาสตร์จาก มหาวิทยาลัย Stanford และเรียนปริญญาโททางด้านระบบสังคมศาสตร์ที่มหาวิทยาลัย MIT และได้ปริญญาเอกด้านการจัดการ แล้วสอนหนังสือต่อที่มหาวิทยาลัย MIT
ความสนใจพิเศษของเขาคือเรื่องการกระจายบทบาทความเป็นผู้นำให้คนในองค์กรเพื่อเพิ่มศักยภาพของคนในองค์กรทำให้งานมีประสิทธิผลมากขึ้น
องค์กรเรียนรู้ Learning
Organization หมายถึง
องค์กรที่คนทำงานในองค์กรขยายศักยภาพของตนอย่างต่อเนื่องเพื่อสร้างผลงานที่ต้องการอย่างแท้จริง
โดยแบบความคิด (Patterns of thinking)
ใหม่ของคนในองค์กรได้รับการฟูมฟัก อย่างอิสระ
และคนทั้งองค์กรมีการเรียนรู้ร่วมกันอย่างต่อเนื่อง
เหตุผลที่องค์กรต้องมีการเรียนรู้อย่างต่อเนื่องเพราะสถานการณ์ในโลกปัจจุบันมีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว
ทำให้องค์กรจำเป็นต้องยืดหยุ่น (Flexible) ปรับตัว (Adaptive)
และ มีผลิตผล (Productive) ถึงจะสามารถอยู่รอดได้
โดยองค์กรต้องมีความสามารถในการดึงเอาความสามารถ
และการทุ่มเทของคนในองค์กรทุกระดับในการเรียนรู้สิ่งใหม่ออกมาใช้ให้เกิดประโยชน์ต่อองค์กร
ซึ่งโครงสร้างองค์กร และระบบการทำงานขององค์กรจะต้องปรับตัวตอบสนองการเปลี่ยนแปลงตามความต้องการในอนาคตด้วย
ที่จริงการเรียนรู้เป็นธรรมชาติในตัวมนุษย์อยู่แล้ว
มนุษย์จำเป็นต้องเรียนรู้เพื่อความอยู่รอด (Survival learning) หรืออาจจะเรียกว่าเป็นการเรียนรู้แบบปรับตัว (Adaptive learning) ซึ่งเป็นส่วนสำคัญที่ทำให้มนุษย์สามารถกลับมาสร้างตนเองใหม่ (Re-create
ourselves) และเรียนรู้ที่จะสร้างเสริม ขยายให้เกิดผลที่มากขึ้น (Generative
learning) เป็นการเรียนรู้ที่ทำให้มนุษย์มีศักยภาพในการสร้างสิ่งใหม่เพิ่มขึ้นเรื่อยๆ
การที่องค์กรจะพัฒนาเป็นองค์กรเรียนรู้ได้
Peter
Senge บอกว่าจะต้องมีหลักสำคัญที่เปลี่ยนองค์กรดังนี้
Systems thinking
การคิดอย่างเป็นระบบ (Systemic
Thinking) เป็นศิลาหัวมุมของแนวคิด (Conceptual cornerstone)
ขององค์กรเรียนรู้
เพราะเป็นส่วนที่ต้องสัมพันธ์เชื่อมโยงกับหลักสำคัญอื่นๆ ปัญหาใหญ่ของคนในการทำงานคือการไม่คิดอย่างเป็นระบบ
เรามักจะคิดตามสิ่งที่ปรากฏอยู่เบื้องหน้า คิดตามสถานการณ์ที่วิ่งเข้ามาหาเรา
ทำให้ความสนใจของเราถูกดึงไปอยู่ที่ส่วนหนึ่ง (the part) ของประเด็นปัญหา
โดยเราลืมดูภาพใหญ่ทั้งหมด (the whole) ของประเด็นปัญหา
ซึ่งในความเป็นจริงองค์กร เป็นสิ่งมีชีวิตมีความเคลื่อนไหว มีพลวัตรในตัว และองค์กรมีลักษณะเป็นกระบวนการที่ขับเคลื่อน
(Dynamic process) จึงจำเป็นต้องดูองค์กรในลักษณะทั้งกระบวนการ
ดังนั้นถ้าคนในองค์กรมีการคิดอย่างเป็นระบบที่ดี ย่อมนำไปสู่ผลการปฏิบัติที่ดีขององค์กร
เพราะความอดทนของคนที่มีน้อยลง
ดังนั้นเมื่อต้องเผชิญกับอุปสรรคปัญหา คนจึงต้องการคำตอบ (Solution)
อย่างทันทีทันใด เราจึงมองหาการกระทำ (Action) ที่ทำให้เรารู้สึกว่าสามารถแก้ไขปัญหาเบื้องหน้าได้แล้ว
โดยไม่ได้ตระหนักว่า เรายังไม่ได้แก้ไขปัญหาทั้งระบบ
และการแก้ไขปัญหาเฉพาะหน้าให้ดีขึ้นในระยะสั้น (Short-term improvement) มักนำไปสู่การมีค่าใช้จ่ายระยะยาว (Long-term cost) การแก้ไขจุดเล็กๆของปัญหาอาจทำให้ปัญหาที่เหลือค้างอยู่สะสมพันกันแล้วค่อยๆก่อตัวใหญ่ขึ้นเรื่อยๆเหมือนก้อนหิมะ
(Snow ball) ที่วิ่งลงจากยอดเขาเข้าทำลายล้างสิ่งที่ขวางหน้าเบื้องล่าง
การคิดอย่างเป็นระบบจึงเป็นการคิดเพื่อผลระยะยาว
ที่ยั่งยืน ดังนั้น Peter Senge จึงแนะนำให้ใช้แผนผังระบบ
(System map) ซึ่งทำให้เรามองเห็นภาพและความสัมพันธ์ที่โยงใยกันของระบบทั้งหมด
เกิดความเข้าใจที่ชัดเจนว่าสิ่งใดมีผลกระทบต่อสิ่งใดบ้าง เข้าใจเหตุ (Cause)
และ ผลกระทบ (Effect) คนที่ไม่เข้าใจเรื่องความเป็นระบบจะมองเห็นเฉพาะส่วนที่มากระทบถึงตนและมักจะกล่าวโทษผู้อื่น
(Blaming) โดยหาเหตุผลคอยปกป้องตนเอง (Self defense) อยู่ตลอดเวลา
Personal mastery
ถ้าคนในองค์กรไม่ยอมเรียนรู้
องค์กรไม่สามารถเป็นองค์กรเรียนรู้ได้ เพราะองค์กรคือส่วนรวมของคนในองค์กรนั่นเอง
ความสามารถส่วนบุคคล (Personal mastery) จึงเป็นหลักสำคัญอีกประการหนึ่งที่จะทำให้องค์กรเป็นองค์ที่เรียนรู้ได้
เนื่องจาก ความสามารถของคนในองค์กร ไม่ได้หมายเฉพาะเพียง สมรรถนะ (Competence)
หรือทักษะ (Skill) ของคนในองค์กรเท่านั้น
แต่มีความหมายลึกถึงความรู้สึกภายในใจ ที่เรียกร้อง ทำให้เกิดความรู้สึกกระตือรือร้น
อยากเรียนรู้เพื่อเพิ่มเติมความเป็นเลิศให้กับตนเองอย่างบริบูรณ์ จึงทำให้เขามีชีวิตอยู่อย่างไม่หยุดนิ่ง
อยากเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง การเป็นคนที่มีความสามารถเป็นเลิศจึงเป็นกระบวนการที่ต้องทำตลอดชีวิต
และการจะทำให้คนในองค์กรมีการพัฒนาความสามารถส่วนบุคคลไปสู่ความเป็นเลิศได้
องค์กรจะต้องมีวัฒนธรรมการเรียนรู้ตลอดเวลาที่เข้มแข็งสนับสนุนการเรียนรู้ของคนในองค์กรอย่างต่อเนื่อง
Mental models
หลักคิดข้อนี้อาจจะเข้าใจยากเพราะเป็นเรื่องเกี่ยวกับภาวะจิตใจ
ที่ละเอียดอ่อน เป็นสิ่งที่สานถักทอจนเป็นหลักคิดในจิตใจของบุคคลและกลายเป็นพื้นฐานความคิด
หรือเป็นภาพประทับใจ ที่เรารับรู้ซึมซับจนมีอิทธิพลต่อการที่เราเข้าใจโลก และการที่เราแสดงพฤติกรรมออกมา
ในชีวิตจริงเราไม่ค่อยรู้สึกตัวว่า ความคิด และพฤติกรรมการแสดงออกของเราเป็นผลมาจากแบบอย่างทางจิตใจ
(Mental
model) ที่เป็นพื้นฐานความคิดและมีอิทธิพลต่อการคิดและการแสดงออกของเรา
แบบอย่างทางจิตใจ เป็นพัฒนาการทางความสามารถในการนำสิ่งที่เรารับรู้ในใจแล้วแสดงออกในเชิงพฤติกรรม
Peter Senge เห็นว่าความสามารถในการรับรู้และความสามารถในการแสดงออกของคนในองค์กร
มีผลอย่างมากต่อการพัฒนาการเรียนรู้ของคนในองค์กร และทำให้คนในองค์กรสามารถคิดอย่างเป็นระบบได้
ถ้าคนในองค์กรมีแบบอย่างทางจิตใจที่ดี มีความสามารถในการรับรู้และสื่อสารที่ดี
องค์กรจะมีการเรียนรู้ได้รวดเร็วและเรียนรู้ได้อย่างต่อเนื่อง
ดังนั้นองค์กรจึงต้องมีบรรยากาศที่จะส่งเสริมให้คนในองค์กรเรียนรู้สิ่งใหม่ (New
orientation) และทักษะใหม่ๆอยู่ตลอดเวลา เพื่อสามารถพัฒนาแบบอย่างทางจิตใจซึ่งมีอิทธิพลต่อความคิดและพฤติกรรมการเรียนรู้ของคนในองค์กรซึ่งมีผลโดยตรงต่อการทำให้องค์กรเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้
Building shared vision
วิสัยทัศน์ของผู้นำองค์กร
มีผลต่อชีวิตและอนาคตขององค์กร เพราะองค์กรจะเดินไปในทิศทางไหนย่อมขึ้นอยู่กับวิสัยทัศน์ของผู้นำองค์กร
แม้ผู้นำองค์กรจะมีวิสัยทัศน์ที่ถูกทางแต่ถ้าคนในองค์กรยังไม่รู้ ไม่ทราบและไม่เข้าใจ
องค์กรจะยังไม่สามารถขับเคลื่อนไปในทิศทางตามวิสัยทัศน์ของผู้นำองค์กรได้
เรามักจะเข้าใจอย่างผิวเผินว่าวิสัยทัศน์คือประโยคคำพูด (Statement)
ที่ผู้นำองค์กรได้เรียบเรียงถ้อยคำไว้อย่างสวยหรูดูดี
และคนทั้งองค์กรถูกกดดันให้ท่องจำได้ขึ้นใจ ถ้าทำได้เพียงแค่นี้วิสัยทัศน์จะยังไม่เกิดผล
เพราะมันเป็นเพียงวิสัยทัศน์ส่วนตัวของผู้นำองค์กร ยังไม่ได้เป็นวิสัยทัศน์ร่วม (Shared
vision) ขององค์กรซึ่งมีความหมายลึกซึ้งกว่านั้นคือ
คนในองค์กรมีความเข้าใจ และมีความต้องการอยากทำให้วิสัยทัศน์ร่วมขององค์กรเป็นความจริงขึ้นมา
ดังนั้นวิสัยทัศน์ของผู้นำจึงไม่ใช่วิสัยทัศน์ส่วนตัวของผู้นำ
แต่ผู้นำจะต้องถ่ายทอดออกมาจนแปรเปลี่ยนเป็นวิสัยทัศน์ร่วมของคนทั้งองค์กร เพราะวิสัยทัศน์ไม่ใช่ตำราอาหารสำเร็จรูป
(Cook book) ที่เปิดดูแล้วทำได้ แต่วิสัยทัศน์เป็นจินตนาภาพในอนาคตขององค์กร
ที่ทุกคนในองค์กรมีพันธะร่วมในการทำจินตนาภาพในอนาคตขององค์กรให้เป็นจริง
โดยที่ทุกคนในองค์กรต้องมีความชัดเจนที่จะมุ่งมั่น ทุ่มเท มีความกระตือรือร้น
ที่จะทำให้วิสัยทัศน์ร่วมขององค์กรเป็นความจริง Peter Senge ให้ความเห็นว่า
เมื่อคนพูด วิสัยทัศน์จะชัดเจนเพิ่มขึ้น และเมื่อคนเห็นชัดเจนขึ้นแล้ว
ความกระตือรือร้นสำหรับผลประโยชน์ของการทำวิสัยทัศน์จะเพิ่มขึ้น (As people
talk, the vision grows clearer. As it gets clearer, enthusiasm for its benefits
grow.)
Team learning
เมื่อคนในองค์กรได้รับรู้และเข้าใจวิสัยทัศน์ขององค์กรแล้ว
สิ่งที่ต้องทำต่อไปคือกระบวนการสร้างคนในองค์กรให้เข้ามาอยู่ในทิศทางเดียวกัน (Alignment)
ในการขับเคลื่อนองค์กรไปสู่วิสัยทัศน์ที่กำหนด
ถ้าคนในองค์กรยังไม่ได้เข้าร่วมในกระบวนการมุ่งหน้าสู่วิสัยทัศน์
เขายังเป็นแค่บุคคลคนหนึ่ง หรือกลุ่มคนกลุ่มหนึ่ง
ต่อเมื่อเขาได้ตัดสินใจเข้าร่วมในกระบวนการ เขาจะกลายเป็นทีมงานในกระบวนการ และเขาจำเป็นต้องทำงานร่วมกันให้ได้
(People need to be able to act together.) เมื่อคนได้เข้าร่วมเป็นทีมงานแล้ว
การเรียนรู้จะมีประสิทธิภาพและมีความรวดเร็วยิ่งขึ้น ซึ่งเป็นผลดีต่อองค์กรในการทำให้องค์กรบรรลุผลสำเร็จตามเป้าหมาย
การเรียนรู้ด้วยกันเป็นทีม ทำให้เกิดการแลกเปลี่ยน เกิดการพูดคุยวิสาสะ
(Dialogue) เกิดการคิดร่วมกัน ตัดสินใจร่วมกัน วางแผนร่วมกัน
และทำร่วมกัน มุมมองและวิธีการคิดแก้ไขปัญหาในลักษณะทีมงาน จะมีความคิดที่เป็นระบบมากกว่าการคิดเฉพาะส่วนที่คนแต่ละคนต่างคิดในมุมมองเฉพาะของตนเอง
ที่นำเรื่องนี้มาเสนอเพราะอยากเชิญชวนและท้าชวนให้ท่านผู้อ่านได้พิจารณาหลักคิดสำคัญ
5
ประการในการเป็นองค์กรเรียนรู้ของ Peter Senge ที่ได้นำเสนอโดยสรุปข้างต้น ว่ามีส่วนเป็นจริงในองค์กรของท่าน
และสังคมไทยหรือไม่
ถ้าเรามีใจที่เป็นธรรม
มองสังคมไทยและองค์กรของเราอย่างไม่ลำเอียง เราต้องยอมรับว่า วัฒนธรรมของสังคมไทยและวัฒนธรรมองค์กรไทย
ไม่ค่อยตอบสนองหลักคิดสำคัญในการเป็นองค์กรเรียนรู้ เพราะสังคมไทยไม่ชอบการคิดยาว
ไม่ชอบการคิดอย่างเป็นระบบ ชอบแก้ปัญหาเฉพาะหน้า หวังผลระยะสั้น มองผลประโยชน์ของตนก่อนของส่วนรวม
คนไทยมีการเรียนรู้ไม่ต่อเนื่องเพราะคนไทยขาดจิตใจใฝ่เรียนรู้ คนไทยอ่านหนังสือเฉลี่ยแล้วปีละไม่กี่บรรทัด
แต่ดูหนังดูละครกันปีละหลายเรื่อง คนไทยโทษโน่นนี่นั่นได้ตลอดเวลาแต่ไม่เคยโทษตัวเอง
เพราะเรานิยมปกป้องตนเอง ทำให้เราทำงานเป็นทีมไม่เป็น เราขาดแบบอย่างที่ดีที่เป็นแรงบันดาลใจในการเรียนรู้พัฒนา
สังคมไทยขาดการมีวิสัยทัศน์ร่วมกัน ต่างคนต่างคิด ต่างคนต่างทำ การพัฒนาประเทศจึงไม่รุดหน้าเท่าที่ควร
ทำให้ขีดความสามารถในการแข่งขันของประเทศลดลงเรื่อยๆ
Anthony J. D’Angelo กล่าวว่า “Develop a passion for learning. If you do, you will
never cease to grow.” จงพัฒนาความรักในการเรียนรู้ ถ้าคุณทำ
คุณจะไม่มีวันหยุดเติบโต
ถ้าสังคมไทยยังไร้ความรักในการเรียนรู้
ประเทศไทยจะไร้โอกาสในการเติบโตM
ไม่มีความคิดเห็น:
แสดงความคิดเห็น