คุณลักษณะที่คาดไม่ถึงของผู้นำ

“Be careful how you think; your life is shaped by your thoughts.

Never say anything that isn't true. Have nothing to do with lies and misleading words.

Look straight ahead with honest confidence; don't hang your head in shame.

Plan carefully what you do, and whatever you do will turn out right.”          Proverbs 4:23-26

Robert Goffeeและ Gareth Jones เขียนบทความเรื่อง Why should anyone be led by you? (ทำไมใครถึงยอมให้คุณเป็นผู้นำ) ลงใน Harvard Business Review หลายปีมาแล้ว มีเนื้อหาที่น่าสนใจหลายประการที่อยากนำมาแบ่งปัน เพราะคำถามที่ถามคิดว่าผู้นำส่วนใหญ่แทบไม่เคยคิดถามตัวเองเลย ถ้าตั้งสติคิดตามจะเห็นว่าเป็นคำถามที่ผู้นำที่ต้องการความสำเร็จในการนำทุกคนจะต้องสนใจและต้องตอบคำถามนี้ให้ได้ เพราะถ้าตอบคำถามนี้ไม่ได้ สงสัยว่าความเป็นผู้นำของเขาคงจะไม่ยั่งยืนมากนัก เมื่อใดที่ผู้ติดตามหรือผู้ทำงานรับใช้ผู้นำมีคำถามขึ้นมาว่าทำไมเขาต้องติดตามทำงานรับใช้ผู้นำคนนี้ขึ้นมา ความเป็นผู้นำของเขาจะเกิดปัญหา เพราะเมื่อใดที่ผู้ติดตามทำงานให้ผู้นำมีความรู้สึกว่าเขาไม่จำเป็นต้องเดินตามทำงานให้ผู้นำคนนี้อีกต่อไป ความเป็นผู้นำของเขาก็สิ้นสุดลง ผู้นำจึงต้องรู้อยู่เสมอว่าอะไรคือสิ่งที่ทำให้การนำของเขามีประสิทธิภาพ (What it takes to lead effectively?) ผู้นำที่มีประสิทธิภาพจึงต้องพยายามผูกพันกับผู้ติดตามทำงานให้เขา และกระตุ้นให้ผู้ติดตามเขาเกิดความศรัทธามุ่งมั่นทุ่มเททำงานภายใต้การนำของเขาให้ไปถึงเป้าหมายอย่างมีประสิทธิภาพและมีคุณภาพเพื่อดำรงสถานะความเป็นผู้นำของเขาต่อไป

ผู้นำทุกคนรู้อยู่แล้วว่า การเป็นผู้นำที่ดีจำเป็นต้องมี วิสัยทัศน์ (Vision) มีพลัง (Energy) มีอำนาจในการบริหาร (Authority) มีทิศทางยุทธศาสตร์ (Strategic direction) มีความรู้ และทักษะ และคุณสมบัติอีกหลายประการประกอบการทำหน้าที่ผู้นำ แต่ยังมีความจริงอีกหลายประการที่เป็นคุณสมบัติที่มีผลต่อการทำให้ผู้นำประสบความสำเร็จซ่อนอยู่ภายในตัวผู้นำที่ยังไม่มีการศึกษาและเปิดเผย ด้วยเหตุนี้ Robert Goffeeและ Gareth Jones จึงได้ร่วมกันศึกษาคุณสมบัติของผู้นำที่สามารถสร้างแรงบันดาลใจ (Inspirational Leaders) และพบว่าผู้นำชั้นเลิศที่ประสบความสำเร็จเหล่านี้มีคุณสมบัติที่คาดไม่ถึง (Unexpected quality) ซึ่งเป็นคุณสมบัติของผู้นำที่ดูแล้วจะขัดแย้งกับความเข้าใจและความรู้สึกของคนทั่วไปที่มีต่อผู้นำ เนื่องจากภาพลักษณ์ของผู้นำโดยทั่วไปเป็นคุณสมบัติที่เปิดเผย และคนทั่วไปยอมรับเป็นมาตรฐานไปแล้ว

คุณสมบัติที่ไม่เป็นไปตามที่คาดหมาย (Unexpected quality) ที่ Robert Goffee และ Gareth Jones ศึกษาและนำมาเสนอมีดังนี้

1.       Reveal your weaknesses

ภาพลักษณ์ของผู้นำที่ผู้คนทั่วไปยอมรับและต้องการคือมีความเข้มแข็งในตัวเองอยู่ตลอดเวลา ความเข้าใจของคนส่วนใหญ่คือผู้นำจะต้องไม่มีวันแสดงความอ่อนแอออกมาให้ใครได้เห็น แต่จากการศึกษากลับพบว่า การที่ผู้นำได้เผยความอ่อนแอของเขา (Reveal their weaknesses) ในโอกาส เวลา สถานที่และสถานการณ์ที่เหมาะสม กลายเป็นสิ่งดีที่เสริมความเข้มแข็งของผู้นำได้ เหตุผลเพราะว่า ผู้ที่เป็นผู้ติดตามทำงานให้ผู้นำ ในความรู้ส่วนลึกๆแล้ว พวกเขามีความต้องการเห็นผู้นำของตนทำอะไรผิดพลาดอยู่บ้างเหมือนกัน อยากเห็นความเป็นมนุษย์ปุถุชนธรรมดาของผู้นำเช่นเดียวกับตัวผู้ติดตาม อยากเห็นความไม่เก่งของผู้นำในบ้างครั้งบางเวลา ซึ่งทำให้ตัวผู้ติดตามเกิดรู้สึกว่าตัวเองมีค่ามีความสำคัญมากขึ้น เพราะความอ่อนแอของผู้นำทำให้ผู้นำต้องการความช่วยเหลือจากผู้ติดตามมากขึ้น การเผยความอ่อนแอของผู้นำทำให้ผู้คนเห็นความเป็นตัวตน (Who they are) ของผู้นำ ทำให้เกิดความรู้สึกว่าผู้นำมีความจริงใจ และรู้สึกไว้วางใจ (Trust) ผู้นำมากขึ้น การเผยความอ่อนแอของผู้นำยังทำให้บรรดาผู้ติดตามเกิดความรู้สึกเป็นหนึ่ง (Solidarity) กับผู้นำ เกิดความเห็นอกเห็นใจ มีความรู้สึกร่วมและเข้าใจความเป็นมนุษย์ ที่มีความไม่สมบูรณ์ (Imperfect men) เช่นเดียวกับผู้ติดตาม นอกจากนี้ความอ่อนแอของผู้นำยังทำให้ผู้ติดตามมีความรู้สึกว่า ผู้นำเป็นคนที่สามารถเข้าถึงสัมผัสได้ (Approachable) ผู้ติดตามมีความรู้สึกต้องการช่วยเหลือให้การปกป้อง (Protection) แก่ผู้นำ

            สิ่งที่ผู้นำต้องระมัดระวังในการเผยความอ่อนแอของตนคือต้องรู้จักจังหวะเวลาและสถานการณ์ที่ถูกต้องเหมาะสมในการแสดงออกความอ่อนแอของตน เพราะการเผยความอ่อนแอของผู้นำอาจทำให้ภาพลักษณ์ของผู้นำเสียไปก็ได้ถ้าแสดงออกในเวลาที่ไม่เหมาะสม หรือ บ่อยเกินไป และประการสำคัญคือ การเผยความอ่อนแอของผู้นำ จะต้องเป็นความจริงที่ไม่ใช่การแสแสร้งทำเพื่อเรียกร้องความเห็นใจ เพราะจะทำให้คนหมดความเชื่อถือศรัทธาในตัวผู้นำเมื่อมารู้ในภายหลังว่าเป็นการแสร้งทำ

2.      Practice Tough Empathy

ความเข้าใจและความคาดหวังของคนโดยทั่วไปคือผู้นำจะต้องเป็นผู้มีความเมตตาเห็นอกเห็นใจ (Empathy) ผู้ติดตามที่ทำงานร่วมกับเขา แต่จากการศึกษากลับพบว่า การแสดงออกซึ่งความเห็นอกเห็นใจของผู้นำ ไม่จำเป็นต้องเป็นการเห็นอกเห็นใจในลักษณะเอาอกเอาใจแบบนิ่มนวล (Soft empathy) เพราะผู้นำที่สามารถสร้างแรงบันดาลใจให้ผู้ติดตามที่ประสบความสำเร็จในการนำองค์กรที่มีชื่อเสียง กลับแสดงความเห็นอกเห็นใจผู้ติตามที่ทำงานให้เขาแบบ แข็งกร้าว(Tough empathy) แต่กลับได้ใจผู้ติดตามอย่างน่าทึ่ง เหตุผลเพราะ Tough empathy คือการให้ความเห็นอกเห็นใจผู้ติดตามอย่างมีเหตุผล ตรงๆในสิ่งที่เขาจำเป็นต้องได้รับ (What they need) ไม่จำเป็นต้องตอบสนองในสิ่งที่เขาต้องการ (What they want) ผู้นำไม่จำเป็นต้องแสดงความเห็นอกเห็นใจแบบโอ๋จนเกินเหตุ ผู้นำที่ยิ่งใหญ่หลายคนใช้วิธีหักดิบยื่นเงื่อนไขให้ผู้ติดตามว่า “จะอยู่โต หรือ จะไป” (“Grow or Go”) และได้ผลด้วย เพราะคนที่พร้อมจะล่มหัวจมท้ายกับผู้นำจะตัดสินใจอยู่ ส่วนคนที่ไปคือคนที่ต้องการหาผู้นำคนใหม่ที่โอ๋เอาอกเอาใจเขา การแสดงความเห็นอกเห็นใจแบบแข็งกร้าวของผู้นำที่ไม่เอาอกเอาใจผู้ติดตามจนเกินเหตุทำให้ผู้ติดตามรู้สึกว่าผู้นำมีความเป็นตัวของตนเอง (True self) ไม่แสร้งแสดงความเห็นอกเห็นใจ ผู้นำมีความกล้าพูดความจริงเพื่อสอนให้เขาแข็งแกร่งขึ้น ผู้นำมีความจริงจังกับงาน ตัดสินใจบนพื้นฐานแห่งเหตุผลมากกว่าการเกรงอกเกรงใจผู้ติดตามที่ทำงานด้วยจนเสียหลักการเป็นผู้นำ

3.       Dare to be different

ลักษณะพิเศษอีกประการหนึ่งของผู้นำที่สร้างแรงบันดาลใจให้ผู้ติดตามได้ คือ การสร้างความแตกต่างของตนเองจากผู้ติดตาม ซึ่งเป็นลักษณะที่ตรงกันข้ามกับความรู้สึกและความเข้าใจของคนทั่วไปที่มักเข้าใจว่า ผู้นำและผู้ติดตามทำงานให้เขา เป็นทีมเดียวกันต้องมีความเหมือนกัน มีความคิดความอ่าน มีทัศนคติ มีความชอบ มีวิถีการใช้ชีวิต (Life style) ที่เหมือนๆกัน จากการศึกษากลับพบว่า ผู้นำที่ประสบความสำเร็จในการนำองค์กรชั้นนำ กล้าแสดงออกถึงความแตกต่างของตนเองกับผู้ติดตามที่ทำงานร่วมกันอย่างเปิดเผย โดยแสดงให้เห็นถึงความชอบ รสนิยม วิถีการใช้ชีวิต ทัศนคติ ความคิดอ่าน ที่แตกต่างจากผู้ติดตามทำงานให้เขา ผู้นำจะรักษาระยะห่าง (Separateness) จากผู้ติดตามทำงานร่วมกันอย่างเหมาะสม ไม่ให้อยู่ห่างจนเกินไป และไม่ให้อยู่ใกล้ชิดกันจนเกินไป  การที่ผู้นำกล้าแสดงความแตกต่างจากผู้ติดตามทำงานร่วมกับเขา ทำให้ผู้ติดตามเห็นถึงเอกลักษณ์เฉพาะตัวของผู้นำ เกิดความเคารพในความเป็นส่วนตัวของผู้นำ และกลับมีความรู้สึกกระตือรือร้นโดยสัญชาตญาณที่จะทำงานให้มากขึ้น เมื่อผู้นำไม่มาอยู่ใกล้ชิดพวกตนมากจนเกินไป

4.       Become a sensor

ผู้นำที่สร้างแรงบันดาลใจให้ผู้ติดตามทำงานร่วมกันใช้สัญชาตญาณในการรับรู้ความรู้สึก หรืออาจจะเรียกว่าผู้นำมีความสามารถรับรู้สัญญาณ (Sensor) อยู่ในตัว ซึ่งเป็นคุณสมบัติที่ขัดแย้งกับความรู้สึกและความเข้าใจของคนทั่วไปที่เข้าใจว่าผู้นำจะใช้ข้อมูลและเหตุผลทางวิทยาศาสตร์เป็นหลักในการตัดสินใจเสมอทุกครั้ง การศึกษากลับพบว่า ผู้นำองค์กรที่ประสบความสำเร็จใช้สัญชาตญาณการรับรู้ของตนในการอ่านและแปรผลสัญญาณ (Read and interpret signals) ที่ผู้นำได้รับจากสิ่งแวดล้อม (Signals in the environment) ทำให้ผู้นำสามารถตัดสินใจได้รวดเร็วกว่าคนอื่น เพราะสามารถแปรผลสัญญาณ แล้วนำไปพยากรณ์ (Predict) จากประสบการณ์ของตนว่ากำลังจะเกิดอะไร หรือไม่เกิดอะไรขึ้นในอนาคตอันใกล้ ความสามารถของผู้นำในการรับรู้สัญญาณสถานการณ์ (Sensing a situation) คือคุณลักษณะในการสังเกตรับรู้ความรู้สึกของคนและสิ่งแวดล้อมที่ตนเองเข้าไปสัมผัส และสามารถนำไปคาดคะเน (Project) ได้ว่าจะมีอะไรเกิดขึ้นต่อไปในอนาคต ผู้นำที่มีประสบการณ์สูง จะมีทักษะในการรับรู้สัญญาณได้ละเอียดและรวดเร็ว ผู้นำที่ประสบความสำเร็จสามารถรับรู้ได้ว่าความเงียบ (Silence) ของสำนักงานหรือสิ่งแวดล้อมที่ตนเองสัมผัสอยู่ มีความผิดปกติบางอย่างซ่อนอยู่ หรือคำพูดบางประโยคของเจ้าหน้าที่ในสำนักงาน หรืออากัปกิริยาของลูกค้าที่ได้พบปะ มีบางอย่างผิดปกติซ่อนอยู่ ทำให้ผู้นำแปรผลสัญญาณที่ได้รับแล้วค้นหาเจาะลึกเข้าไปในรายละเอียด ทำให้พบความจริงของสถานการณ์และสิ่งแวดล้อม ทำให้ผู้นำไหวตัวทันและรีบแก้ไขก่อนที่จะเกิดปัญหา หรือก่อนที่ปัญหาที่ซ่อนตัวอยู่จะขยายตัวเกิดความรุนแรงเสียหายมากขึ้น

            การใช้สัญชาตญาณความรู้สึกรับรู้ในการตัดสินใจ ต้องใช้ด้วยความระมัดระวัง และต้องมีความละเอียดในการพิจารณาสัญญาณที่ได้รับ เพราะอาจจะเกิดความคลาดเคลื่อนในการรับสัญญาณขึ้นได้ ถ้าสัญญาณนั้นอ่อนและไม่ชัดเจนเพียงพอ รวมทั้งการใช้ความรู้สึกรับรู้อาจจะไม่มีความเที่ยงตรงเสมอไปจึงต้องหาข้อมูลข่าวสารเพิ่มเติมเพื่อประกอบการตัดสินใจ

            Robert Goffeeและ Gareth Jones ให้ข้อสรุปส่งท้ายว่า แม้ผู้นำที่สามารถสร้างแรงบันดาลใจให้ผู้ติดตามได้ จะมีคุณสมบัติที่คาดไม่ถึงทั้ง 4 ประการที่กล่าวมาข้างต้น แต่ผู้นำก็ยังคงต้องเป็นผู้ที่กระทำ (Leader in action) หลักด้วยตนเอง เพราะการเป็นผู้นำไม่มีสูตรสำเร็จ ไม่มีตำราให้ลอกเรียนได้ ความเป็นผู้นำต้องมีอยู่ในตัวของผู้นำ ฝังอยู่ในบุคลิกลักษณะประจำตัวของผู้นำ ผู้นำแท้ต้องมีความรู้ ความสามารถ มีทักษะที่เป็นของแท้ (Authenticity) ของผู้นำเอง คนถึงจะยอมรับในความเป็นผู้นำและยอมให้นำ

นายพล Colin Powell กล่าวว่า “Leadership is solving problems. The day soldiers stop bringing you their problems is the day you have stopped leading them. They have either lost confidence that you can help or concluded you do not care. Either case is a failure of leadership.”  ความเป็นผู้นำคือการแก้ไขปัญหา วันใดที่ทหารหยุดนำปัญหามาเรียนให้ท่านทราบ วันนั้นคือวันที่ท่านหยุดการนำพวกเขา เพราะพวกเขาได้สูญเสียความมั่นใจว่าคุณสามารถช่วยเหลือพวกเขา หรือ ได้ข้อสรุปว่าท่านไม่ได้มีความห่วงใยพวกเขา ไม่ว่าจะเป็นกรณีใด มันคือความล้มเหลวในการเป็นผู้นำA

ผู้นำที่ประสบความสำเร็จทำสิ่งที่แตกต่าง Successful Leaders Do Differently

 “Nothing will stand in your way if you walk wisely, and you will not stumble when you run.”                                                                          Proverbs 4:12

การทำสิ่งที่แตกต่างไปจากสิ่งที่คนทั่วๆไปทำ เป็นคุณสมบัติประการหนึ่งของผู้นำ เพราะถ้าใครเป็นคนที่ต้องคอยทำอะไรตามคนอื่นอยู่ตลอดเวลา คนๆนั้นก็ไม่ใช่ผู้นำแน่นอน ความเป็นผู้นำทำให้เขาจำเป็นต้องนำองค์กรและตัวเองให้รอดจากปัญหาที่พบ และสามารถเผชิญกับความท้าทายใหม่ๆที่เกิดขึ้นอยู่ตลอดเวลา เพื่อรักษาสถานะความเป็นผู้นำของเขาไว้ เนื่องจากผู้นำอยู่ได้ด้วยความสำเร็จภายใต้การนำของตนเอง เมื่อใดที่ความล้มเหลวมาเยือน ความเป็นผู้นำถูกสงสัยทันที และความเป็นผู้นำของเขาสั่นคลอน เพราะคนที่ติดตามผู้นำต้องการผลสำเร็จจากการนำของผู้นำไปสู่เป้าหมายที่พวกเขาต้องการ ผู้นำที่ต้องการความสำเร็จจึงต้องทำอะไรมากกว่าปกติ (Do something extra) ทั้งในความเป็นวิชาชีพ (Professional) และความเป็นส่วนตัว (Personal) เพื่อสามารถสร้างความแตกต่างจากคนอื่นและสามารถนำคนอื่นไปสู่ความสำเร็จที่ต้องการ

ได้อ่านบทความของ Paula Davis-Laack ซึ่งเธอเป็นนักกฎหมาย แล้วตัดสินใจข้ามสายไปเรียนปริญญาโทด้าน Positive Psychology ที่ University of Pennsylvania ก่อนจะมาตั้งบริษัทที่ปรึกษาให้คำแนะนำและการฝึกอบรมของตนเอง จนเริ่มมีชื่อเสียงในด้านการให้คำปรึกษาเรื่องการลดความเครียดในองค์กร การทำให้ที่ทำงานมีสุข การทำให้คนในองค์กรไม่หมดพลังในการทำงาน และจากการที่ได้มีประสบการณ์คลุกคลีกับผู้บริหารผู้นำองค์กรที่ประสบความสำเร็จจำนวนนับร้อยนับพันองค์กร เธอได้สรุปเหตุผลที่ผู้นำประสบความสำเร็จว่าเป็นเพราะ ผู้นำกล้าทำอะไรที่แตกต่างจากคนอื่น (Do differently) ซึ่งผมขออนุญาตนำมาเสริมเพิ่มเติมแต่งให้ท่านได้อ่าน ณ บัดนี้

1.           ความสัมพันธ์มาก่อน (Relationship first)

ผู้นำที่ประสบความสำเร็จไม่เพียงแต่สร้างเครือข่าย (Networks) ให้แก่ตนเองเท่านั้น แต่จะพยายามทะนุถนอมการติดต่อเคลื่อนไหวเพื่อให้เครือข่ายของตนไม่ฝ่อไม่ตาย ผู้นำจึงต้องให้เวลาในการติดต่อ สร้างความสัมพันธ์กับสมาชิกในเครือข่ายของตนผ่านกิจกรรมต่างๆที่ทำร่วมกับคนในเครือข่าย ซึ่งอาจจะเป็นลูกค้า เพื่อนร่วมวิชาชีพ เพื่อนที่ทำธุรกิจด้วยกัน เพื่อนทั่วๆไป เพื่อนรุ่นน้องรุ่นพี่ และคนในสังคมที่เกี่ยวข้อง ซึ่งแน่นอนว่าผู้นำต้องใช้เวลาพอสมควรในการทำกิจกรรม โดยเฉพาะอย่างยิ่งในปัจจุบัน ที่มีเครือข่าย Social network เข้ามาเพิ่มเติมในชีวิต ทำให้ผู้นำต้องใช้เวลาในการสร้างความสัมพันธ์ส่วนตัว (Personal relationships) กับเครือข่ายที่ตนเองมีความสัมพันธ์มากขึ้น ดังที่  Robert Martin กล่าวว่า “Taking an interest in what others are thinking and doing is often a much more powerful form of encouragement than praise.” การให้ความสนใจในสิ่งที่คนอื่นคิดและทำ มักจะมีพลังในการให้กำลังใจมากกว่าคำยกย่องสรรเสริญ เพราะการให้ความสนใจสิ่งที่คนอื่นคิดและทำเป็นพื้นฐานนำไปสู่การพัฒนาตนเองอยู่ตลอดเวลา ข้อมูลข่าวสารความเคลื่อนไหวที่ผู้นำได้รับรู้ในแต่ละวันจากเครือข่ายที่ประกอบด้วยผู้คนจากหลากหลายวงการทำให้ผู้นำเข้าใจทิศทางความเคลื่อนไหวของกระแสสังคมอย่างทันต่อเหตุการณ์ ทำให้ผู้นำสามารถเข้าใจบริบทของสิ่งแวดล้อมที่ตนเองเป็นผู้นำอยู่ ความสัมพันธ์จึงเป็นท่อเชื่อมโยงความเข้าใจระหว่างผู้นำกับผู้ติดตามเขา ทำให้การนำของเขามีประสิทธิภาพ ความเป็นผู้นำของเขาจึงประสบความสำเร็จ

2.           ทำสิ่งที่มีความหมาย (Meaning matters)

ผู้นำที่ประสบความสำเร็จทำงานโดยมองเห็นคุณค่าของสิ่งที่ตนเองตัดสินใจทำ เขาเห็นความหมายและความสำคัญในงานที่ทำ ภาระกิจที่เขารับผิดชอบ และเชื่อมโยงคุณค่าความหมายที่ความสำคัญนี้เข้ามาในชีวิต ในธุรกิจ ในงานที่ทำ นักธุรกิจ ผู้ประกอบการและผู้นำที่ประสบความสำเร็จ เมื่อมาถึงจุดหนึ่งในการเป็นผู้นำ จะมองหาจุดแตกต่างของการเป็นผู้นำ เขาจะมองหาช่องทางใหม่ในการทำให้ธุรกิจ หรือองค์กรที่เขาเป็นผู้นำ ทำสิ่งที่มีความหมายลึกและกว้างมากขึ้น ทำสิ่งที่สังคมได้รับประโยชน์ในทางใดทางหนึ่ง ผู้นำที่ประสบความสำเร็จพยายามทำในสิ่งที่แตกต่างจากคนอื่น โดยทำในสิ่งที่มีความหมายความสำคัญ (Significant context) ต่อตนเอง ต่อองค์กร และต่อสังคม

3.           มีอารมณ์ขัน (Sense of Humor)

ผู้นำที่ประสบความสำเร็จสามารถจัดการกับเรื่องยากๆ ด้วยอารมณ์ที่ไม่ยุ่งยาก และมองมุมปัญหาด้วยมุมมองขำขำ อารมณ์ขันเป็นสิ่งจำเป็นที่ผู้นำพึงต้องมีเพราะอารมณ์ขันสร้างอารมณ์บวก (Humor builds positive emotion) อารมณ์บวกทำให้ผู้นำลดความเครียด ความกังวล ความโกรธ ความเศร้าได้ มีงานศึกษาวิจัยหลายชิ้นรายงานว่าอารมณ์บวกทำให้คนมีความยืดหยุ่น และมีความพึงพอใจในชีวิต (Life satisfaction) มากขึ้น และที่น่าสนใจมากกว่าคือเขาบอกว่ายิ่งสถานการณ์มีความกดดันมากเท่าไหร่ ผู้นำที่ประสบความสำเร็จยิ่งจะมองชีวิตในแง่มุมที่ขบขันมากขึ้น การมีอารมณ์ขันทำให้สภาพแวดล้อมไม่ตึงเครียดเกินความจำเป็น รอยยิ้มและเสียงหัวเราะสามารถทำให้คนผ่อนคลายความวิตกกังวลในปัญหาที่เผชิญเฉพาะหน้าได้ ผู้นำในยามวิกฤติย่อมไม่ซ้ำเติมเพิ่มความเครียดให้กับตัวเอง แต่จะเปลี่ยนมุมมองที่แตกต่าง จากมุมมองที่หนักเป็นมุมมองที่เบา จากมุมมองที่เครียดเป็นมุมมองที่ผ่อนคลาย

4.           นำและอยู่ด้วยความเข้มแข็ง (Lead and live with their strengths)

งานวิจัยขององค์กรGallup พบว่าผู้นำที่มีประสิทธิภาพจะทุ่มเทให้กับการสร้างความเข้มแข็งให้กับตนเอง และอยู่กับความเข้มแข็ง โดยผู้นำจะใช้เวลาคลุกคลีกับคนที่ดีมีคุณภาพเพื่อเพิ่มความแข็งแกร่งให้กับทีมงานของเขา และเรียนรู้เข้าใจความต้องการของผู้ที่ทำงานให้กับเขา ผู้นำที่ประสบความสำเร็จรู้และเข้าใจอย่างชัดเจนว่า เขาเป็นทุกสิ่งทุกอย่างให้แก่ทุกคนไม่ได้ (They cannot be everything to everybody.) ดังนั้นผู้นำที่มีประสิทธิภาพจึงต้องรู้จักการเพิ่มพลังความแข็งแกร่งให้กับตนเองโดยผสมผสานทักษะและความสามารถเฉพาะของตนกับคนที่เหมาะสมเพื่อเสริมความแข็งแกร่งของตน เพิ่มประสิทธิภาพในการนำ ทำให้ตนเองสามารถนำได้ รักษาความเป็นผู้นำได้ และอยู่ในสถานะผู้นำได้อย่างเข้มแข็ง

5.           ควบคุมความคิดในแง่ร้าย (Manage pessimistic thinking)

ผู้นำที่ประสบความสำเร็จสามารถจัดการกับความคิดในแง่ร้ายได้ แน่นอนว่าในการเป็นผู้นำ ชีวิตไม่ได้ราบเรียบลื่นไหลไปกับผู้ที่สนับสนุนเห็นด้วยกับเขาตลอดเวลา เพราะในความเป็นจริงต้องมีสถานการณ์ร้ายที่เข้ามาเยือนท้าทายความเป็นผู้นำอยู่เสมอ การมีผู้คิดร้ายต่อผู้นำจึงเป็นเรื่องปกติและยากที่จะหลีกเลี่ยงได้ เมื่อเป็นเช่นนี้ผู้นำที่ประสบความสำเร็จจะรู้จักเลือกให้ความสนใจกับการใช้เวลาและพลังงานในจุดที่เขาสามารถควบคุมได้ ผู้นำที่ฉลาดจะรู้ว่าเวลาใดที่ควรจะทำหรือเดินหน้า (When to move) เวลาใดที่ควรจะนิ่งหรือถอยคอยจังหวะ เมื่อเห็นว่าแผนยุทธศาสตร์ หรือแผนการของตนจะไม่เกิดผลตามที่คาดหมายไว้ หรือกำลังตกอยู่ในพื้นที่ที่เขาไม่สามารถควบคุมได้ ผู้นำที่ประสบความสำเร็จรู้จักขี่โอกาส เมื่อกระแสคลื่นโถมเข้าหาเขารู้จักโหนไปกับกระแสคลื่นซึ่งโยนขึ้นโยนลง (Bumpy ride) และมีความอดทนมากพอเพราะรู้ว่าอีกไม่นานคลื่นลมก็จะสงบ เมื่อต้องเผชิญกับเรื่องร้ายผู้นำที่ประสบความสำเร็จรู้จักแบ่งแยกเรื่อง (Compartmentalizing) เป็นส่วนๆ ไม่ปล่อยให้ส่วนร้ายที่เข้ามาในชีวิตการเป็นผู้นำไปปนกับส่วนดีในชีวิตของตน ผู้นำที่ประสบความสำเร็จจะควบคุมพื้นที่ไม่ปล่อยให้เรื่องร้ายที่เข้ามาไปกระทบทำลายส่วนดีในการเป็นผู้นำของเขา

6.           กำหนดโชคของตน (Make their own luck)

ผู้นำที่มีประสิทธิภาพ ไม่คอยความเฮง แต่มีความอดทนพยายาม (Perseverance) และมีความรัก (Passion) ในเป้าหมายของตน ดังนั้นผู้นำที่มีประสิทธิภาพจึงทนได้เพื่อความสำเร็จในระยะยาว จากการศึกษานักเรียนทหารโรงเรียนนายร้อย West Point ของสหรัฐอเมริกา เพื่อหาสาเหตุว่าอะไรทำให้นักเรียนนายร้อยเรียนไม่สำเร็จต้องออกจากโรงเรียนกลางคัน และอะไรคือคุณสมบัติที่ทำให้นักเรียนนายร้อยเรียนจบหลักสูตร ผลการศึกษาพบว่ากลุ่มนักเรียนนายร้อยที่เรียนจบหลักสูตรหาใช่นักเรียนที่เรียนเก่ง มี IQ สูงกว่าปกติ หรือ มีความสามารถรอบด้าน หรือเป็นนักกีฬาที่มีร่างกายแข็งแรง แต่เป็นนักเรียนผู้ที่มีคุณสมบัติมุ่งมั่นไปสู่เป้าหมาย ไม่ย่อท้อต่อความท้าทาย ไม่ยอมแพ้ ไม่ยอมรับความล้มเหลว ไม่ยอมเลิกรา ผู้นำที่ประสบความสำเร็จจะต้องมีคุณสมบัติการเป็นผู้มีความหนักแน่นในเป้าหมาย มีความอึดในการเผชิญความท้าทาย มองความสำเร็จมาจากความสามารถและความเพียรพยายามมากกว่าการรอคอยโชค

7.           บริหารพลังของตนเอง (Manage energy)

ผู้นำที่ประสบความสำเร็จ รู้จักการบริหารจัดการชีวิตของตนได้อย่างสมดุล เพราะชีวิตผู้นำต้องใช้เวลาและพลังงานมากกว่าคนธรรมดาทั่วไป เนื่องจากคนมีความคาดหวังต่อผู้นำสูงกว่าปกติ ดังนั้นผู้นำจึงต้องระมัดระวังเรื่องการรักษาพลังงานของตน ให้มีพลังงานไว้ใช้อย่างสม่ำเสมอจนถึงจุดหมาย ไม่เป็นคนแรงต้นอ่อนปลาย ผู้นำที่ดีต้องสามารถบริหารการปลดปล่อยพลังงาน (Energy expenditure) ให้ได้จังหวะกับการฟื้นพลัง (Energy renewal) กลับมาทดแทนพลังงานที่สูญเสียไป จึงจะสามารถนำคนไปสู่เป้าหมายได้สำเร็จ ผู้นำบางคนบริหารพลังงานอย่างไม่เป็นระบบ โหมงานจนเสียสุขภาพ เสียเพื่อนที่ดี เสียครอบครัว เพราะใช้พลังงานมากเกินไปจนเกิดอาการหมดพลัง (Burn-out) ทำให้การนำของเขาล้มเหลวไปอย่างน่าเสียดาย

Joel Baker กล่าวว่า “A leader is a person you will follow to a place you wouldn’t go by yourself.” ผู้นำคือผู้ที่เราจะเดินตามไปในที่ๆเราจะไม่เดินไปโดยลำพังตัวเราเอง ผู้นำจึงต้องรักษาพลังงานของตนให้ดีในการนำคนอื่นให้เดินตามไปจนถึงที่หมาย เมื่อใดที่ผู้นำหมดพลัง ความเป็นผู้นำของเขาก็หมดตามไปด้วย เพราะเขายังเดินไปไม่ถึงเป้าหมาย

น่าเสียดายที่ประธานาธิบดี Hugo Rafael Chaves Frias ผู้นำคนสำคัญของประเทศ Venezuela และเป็นผู้นำเชิงสัญญลักษณ์ของกลุ่มประเทศลาตินอเมริกา ได้หมดพลังลาโลกไปเสียแล้วด้วยวัยเพียงแค่ 59ปี V

องค์กรเรียนรู้ Learning Organization

“Wisdom offers you long life, as well as wealth and honor. Wisdom can make your life pleasant and lead you safely through it.” Proverbs 3:16-17

วารสาร the Journal of Business Strategy ยกย่อง  Peter M. Senge เป็นนักยุทธศาสตร์แห่งศตวรรษ (Strategist of the Century) และ เป็น 1 ใน 24 บุคคลของโลกที่มีอิทธิพลทางความคิดต่อการทำธุรกิจของนักธุรกิจในโลกปัจจุบัน จากการที่ Peter Senge ใช้เวลาหลายปีที่มหาวิทยาลัย Massachusetts Institute of Technology (MIT) ศึกษาเรื่องบริษัทและองค์กรมีความสามารถในการปรับตัวอย่างไร ทำให้ในปี 1990 เขาเขียนหนังสือชื่อ The Fifth Discipline ซึ่งหนังสือเล่มนี้ได้ทำให้ชื่อของเขาเป็นที่รู้จักกันทั่วโลกและแนวคิดเรื่ององค์กรเรียนรู้ “Learning Organization” เป็นที่สนใจของนักบริหารทั่วโลก วารสาร Harvard Business Review ยกย่องหนังสือ The Fifth Discipline เป็นหนังสือที่ให้ความรู้ดีมากเล่มหนึ่งในรอบ 75 ปี

Peter Senge เกิดในปี 1947 เรียนจบวิศวกรรมศาสตร์จาก มหาวิทยาลัย Stanford และเรียนปริญญาโททางด้านระบบสังคมศาสตร์ที่มหาวิทยาลัย MIT และได้ปริญญาเอกด้านการจัดการ แล้วสอนหนังสือต่อที่มหาวิทยาลัย MIT ความสนใจพิเศษของเขาคือเรื่องการกระจายบทบาทความเป็นผู้นำให้คนในองค์กรเพื่อเพิ่มศักยภาพของคนในองค์กรทำให้งานมีประสิทธิผลมากขึ้น

องค์กรเรียนรู้ Learning Organization หมายถึง องค์กรที่คนทำงานในองค์กรขยายศักยภาพของตนอย่างต่อเนื่องเพื่อสร้างผลงานที่ต้องการอย่างแท้จริง โดยแบบความคิด (Patterns of thinking) ใหม่ของคนในองค์กรได้รับการฟูมฟัก อย่างอิสระ และคนทั้งองค์กรมีการเรียนรู้ร่วมกันอย่างต่อเนื่อง

เหตุผลที่องค์กรต้องมีการเรียนรู้อย่างต่อเนื่องเพราะสถานการณ์ในโลกปัจจุบันมีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว ทำให้องค์กรจำเป็นต้องยืดหยุ่น (Flexible) ปรับตัว (Adaptive) และ มีผลิตผล (Productive) ถึงจะสามารถอยู่รอดได้ โดยองค์กรต้องมีความสามารถในการดึงเอาความสามารถ และการทุ่มเทของคนในองค์กรทุกระดับในการเรียนรู้สิ่งใหม่ออกมาใช้ให้เกิดประโยชน์ต่อองค์กร ซึ่งโครงสร้างองค์กร และระบบการทำงานขององค์กรจะต้องปรับตัวตอบสนองการเปลี่ยนแปลงตามความต้องการในอนาคตด้วย

ที่จริงการเรียนรู้เป็นธรรมชาติในตัวมนุษย์อยู่แล้ว มนุษย์จำเป็นต้องเรียนรู้เพื่อความอยู่รอด (Survival learning) หรืออาจจะเรียกว่าเป็นการเรียนรู้แบบปรับตัว (Adaptive learning) ซึ่งเป็นส่วนสำคัญที่ทำให้มนุษย์สามารถกลับมาสร้างตนเองใหม่ (Re-create ourselves) และเรียนรู้ที่จะสร้างเสริม ขยายให้เกิดผลที่มากขึ้น (Generative learning) เป็นการเรียนรู้ที่ทำให้มนุษย์มีศักยภาพในการสร้างสิ่งใหม่เพิ่มขึ้นเรื่อยๆ

การที่องค์กรจะพัฒนาเป็นองค์กรเรียนรู้ได้ Peter Senge บอกว่าจะต้องมีหลักสำคัญที่เปลี่ยนองค์กรดังนี้

Systems thinking

การคิดอย่างเป็นระบบ (Systemic Thinking) เป็นศิลาหัวมุมของแนวคิด (Conceptual cornerstone) ขององค์กรเรียนรู้ เพราะเป็นส่วนที่ต้องสัมพันธ์เชื่อมโยงกับหลักสำคัญอื่นๆ ปัญหาใหญ่ของคนในการทำงานคือการไม่คิดอย่างเป็นระบบ เรามักจะคิดตามสิ่งที่ปรากฏอยู่เบื้องหน้า คิดตามสถานการณ์ที่วิ่งเข้ามาหาเรา ทำให้ความสนใจของเราถูกดึงไปอยู่ที่ส่วนหนึ่ง (the part) ของประเด็นปัญหา โดยเราลืมดูภาพใหญ่ทั้งหมด (the whole) ของประเด็นปัญหา ซึ่งในความเป็นจริงองค์กร เป็นสิ่งมีชีวิตมีความเคลื่อนไหว มีพลวัตรในตัว และองค์กรมีลักษณะเป็นกระบวนการที่ขับเคลื่อน (Dynamic process) จึงจำเป็นต้องดูองค์กรในลักษณะทั้งกระบวนการ ดังนั้นถ้าคนในองค์กรมีการคิดอย่างเป็นระบบที่ดี ย่อมนำไปสู่ผลการปฏิบัติที่ดีขององค์กร

เพราะความอดทนของคนที่มีน้อยลง ดังนั้นเมื่อต้องเผชิญกับอุปสรรคปัญหา คนจึงต้องการคำตอบ (Solution) อย่างทันทีทันใด เราจึงมองหาการกระทำ (Action) ที่ทำให้เรารู้สึกว่าสามารถแก้ไขปัญหาเบื้องหน้าได้แล้ว โดยไม่ได้ตระหนักว่า เรายังไม่ได้แก้ไขปัญหาทั้งระบบ และการแก้ไขปัญหาเฉพาะหน้าให้ดีขึ้นในระยะสั้น (Short-term improvement) มักนำไปสู่การมีค่าใช้จ่ายระยะยาว (Long-term cost) การแก้ไขจุดเล็กๆของปัญหาอาจทำให้ปัญหาที่เหลือค้างอยู่สะสมพันกันแล้วค่อยๆก่อตัวใหญ่ขึ้นเรื่อยๆเหมือนก้อนหิมะ (Snow ball) ที่วิ่งลงจากยอดเขาเข้าทำลายล้างสิ่งที่ขวางหน้าเบื้องล่าง

การคิดอย่างเป็นระบบจึงเป็นการคิดเพื่อผลระยะยาว ที่ยั่งยืน ดังนั้น Peter Senge จึงแนะนำให้ใช้แผนผังระบบ (System map) ซึ่งทำให้เรามองเห็นภาพและความสัมพันธ์ที่โยงใยกันของระบบทั้งหมด เกิดความเข้าใจที่ชัดเจนว่าสิ่งใดมีผลกระทบต่อสิ่งใดบ้าง เข้าใจเหตุ (Cause) และ ผลกระทบ (Effect) คนที่ไม่เข้าใจเรื่องความเป็นระบบจะมองเห็นเฉพาะส่วนที่มากระทบถึงตนและมักจะกล่าวโทษผู้อื่น (Blaming) โดยหาเหตุผลคอยปกป้องตนเอง (Self defense) อยู่ตลอดเวลา

Personal mastery

ถ้าคนในองค์กรไม่ยอมเรียนรู้ องค์กรไม่สามารถเป็นองค์กรเรียนรู้ได้ เพราะองค์กรคือส่วนรวมของคนในองค์กรนั่นเอง ความสามารถส่วนบุคคล (Personal mastery) จึงเป็นหลักสำคัญอีกประการหนึ่งที่จะทำให้องค์กรเป็นองค์ที่เรียนรู้ได้ เนื่องจาก ความสามารถของคนในองค์กร ไม่ได้หมายเฉพาะเพียง สมรรถนะ (Competence) หรือทักษะ (Skill) ของคนในองค์กรเท่านั้น แต่มีความหมายลึกถึงความรู้สึกภายในใจ ที่เรียกร้อง ทำให้เกิดความรู้สึกกระตือรือร้น อยากเรียนรู้เพื่อเพิ่มเติมความเป็นเลิศให้กับตนเองอย่างบริบูรณ์ จึงทำให้เขามีชีวิตอยู่อย่างไม่หยุดนิ่ง อยากเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง การเป็นคนที่มีความสามารถเป็นเลิศจึงเป็นกระบวนการที่ต้องทำตลอดชีวิต และการจะทำให้คนในองค์กรมีการพัฒนาความสามารถส่วนบุคคลไปสู่ความเป็นเลิศได้ องค์กรจะต้องมีวัฒนธรรมการเรียนรู้ตลอดเวลาที่เข้มแข็งสนับสนุนการเรียนรู้ของคนในองค์กรอย่างต่อเนื่อง

Mental models

หลักคิดข้อนี้อาจจะเข้าใจยากเพราะเป็นเรื่องเกี่ยวกับภาวะจิตใจ ที่ละเอียดอ่อน เป็นสิ่งที่สานถักทอจนเป็นหลักคิดในจิตใจของบุคคลและกลายเป็นพื้นฐานความคิด หรือเป็นภาพประทับใจ ที่เรารับรู้ซึมซับจนมีอิทธิพลต่อการที่เราเข้าใจโลก และการที่เราแสดงพฤติกรรมออกมา ในชีวิตจริงเราไม่ค่อยรู้สึกตัวว่า ความคิด และพฤติกรรมการแสดงออกของเราเป็นผลมาจากแบบอย่างทางจิตใจ (Mental model) ที่เป็นพื้นฐานความคิดและมีอิทธิพลต่อการคิดและการแสดงออกของเรา แบบอย่างทางจิตใจ เป็นพัฒนาการทางความสามารถในการนำสิ่งที่เรารับรู้ในใจแล้วแสดงออกในเชิงพฤติกรรม Peter Senge เห็นว่าความสามารถในการรับรู้และความสามารถในการแสดงออกของคนในองค์กร มีผลอย่างมากต่อการพัฒนาการเรียนรู้ของคนในองค์กร และทำให้คนในองค์กรสามารถคิดอย่างเป็นระบบได้ ถ้าคนในองค์กรมีแบบอย่างทางจิตใจที่ดี มีความสามารถในการรับรู้และสื่อสารที่ดี องค์กรจะมีการเรียนรู้ได้รวดเร็วและเรียนรู้ได้อย่างต่อเนื่อง ดังนั้นองค์กรจึงต้องมีบรรยากาศที่จะส่งเสริมให้คนในองค์กรเรียนรู้สิ่งใหม่ (New orientation) และทักษะใหม่ๆอยู่ตลอดเวลา เพื่อสามารถพัฒนาแบบอย่างทางจิตใจซึ่งมีอิทธิพลต่อความคิดและพฤติกรรมการเรียนรู้ของคนในองค์กรซึ่งมีผลโดยตรงต่อการทำให้องค์กรเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้

Building shared vision

วิสัยทัศน์ของผู้นำองค์กร มีผลต่อชีวิตและอนาคตขององค์กร เพราะองค์กรจะเดินไปในทิศทางไหนย่อมขึ้นอยู่กับวิสัยทัศน์ของผู้นำองค์กร แม้ผู้นำองค์กรจะมีวิสัยทัศน์ที่ถูกทางแต่ถ้าคนในองค์กรยังไม่รู้ ไม่ทราบและไม่เข้าใจ องค์กรจะยังไม่สามารถขับเคลื่อนไปในทิศทางตามวิสัยทัศน์ของผู้นำองค์กรได้ เรามักจะเข้าใจอย่างผิวเผินว่าวิสัยทัศน์คือประโยคคำพูด (Statement) ที่ผู้นำองค์กรได้เรียบเรียงถ้อยคำไว้อย่างสวยหรูดูดี และคนทั้งองค์กรถูกกดดันให้ท่องจำได้ขึ้นใจ ถ้าทำได้เพียงแค่นี้วิสัยทัศน์จะยังไม่เกิดผล เพราะมันเป็นเพียงวิสัยทัศน์ส่วนตัวของผู้นำองค์กร ยังไม่ได้เป็นวิสัยทัศน์ร่วม (Shared vision) ขององค์กรซึ่งมีความหมายลึกซึ้งกว่านั้นคือ คนในองค์กรมีความเข้าใจ และมีความต้องการอยากทำให้วิสัยทัศน์ร่วมขององค์กรเป็นความจริงขึ้นมา ดังนั้นวิสัยทัศน์ของผู้นำจึงไม่ใช่วิสัยทัศน์ส่วนตัวของผู้นำ แต่ผู้นำจะต้องถ่ายทอดออกมาจนแปรเปลี่ยนเป็นวิสัยทัศน์ร่วมของคนทั้งองค์กร เพราะวิสัยทัศน์ไม่ใช่ตำราอาหารสำเร็จรูป (Cook book) ที่เปิดดูแล้วทำได้ แต่วิสัยทัศน์เป็นจินตนาภาพในอนาคตขององค์กร ที่ทุกคนในองค์กรมีพันธะร่วมในการทำจินตนาภาพในอนาคตขององค์กรให้เป็นจริง โดยที่ทุกคนในองค์กรต้องมีความชัดเจนที่จะมุ่งมั่น ทุ่มเท มีความกระตือรือร้น ที่จะทำให้วิสัยทัศน์ร่วมขององค์กรเป็นความจริง  Peter Senge ให้ความเห็นว่า เมื่อคนพูด วิสัยทัศน์จะชัดเจนเพิ่มขึ้น และเมื่อคนเห็นชัดเจนขึ้นแล้ว ความกระตือรือร้นสำหรับผลประโยชน์ของการทำวิสัยทัศน์จะเพิ่มขึ้น (As people talk, the vision grows clearer. As it gets clearer, enthusiasm for its benefits grow.)

Team learning

เมื่อคนในองค์กรได้รับรู้และเข้าใจวิสัยทัศน์ขององค์กรแล้ว สิ่งที่ต้องทำต่อไปคือกระบวนการสร้างคนในองค์กรให้เข้ามาอยู่ในทิศทางเดียวกัน (Alignment) ในการขับเคลื่อนองค์กรไปสู่วิสัยทัศน์ที่กำหนด ถ้าคนในองค์กรยังไม่ได้เข้าร่วมในกระบวนการมุ่งหน้าสู่วิสัยทัศน์ เขายังเป็นแค่บุคคลคนหนึ่ง หรือกลุ่มคนกลุ่มหนึ่ง ต่อเมื่อเขาได้ตัดสินใจเข้าร่วมในกระบวนการ เขาจะกลายเป็นทีมงานในกระบวนการ และเขาจำเป็นต้องทำงานร่วมกันให้ได้ (People need to be able to act together.) เมื่อคนได้เข้าร่วมเป็นทีมงานแล้ว การเรียนรู้จะมีประสิทธิภาพและมีความรวดเร็วยิ่งขึ้น ซึ่งเป็นผลดีต่อองค์กรในการทำให้องค์กรบรรลุผลสำเร็จตามเป้าหมาย การเรียนรู้ด้วยกันเป็นทีม ทำให้เกิดการแลกเปลี่ยน เกิดการพูดคุยวิสาสะ (Dialogue) เกิดการคิดร่วมกัน ตัดสินใจร่วมกัน วางแผนร่วมกัน และทำร่วมกัน มุมมองและวิธีการคิดแก้ไขปัญหาในลักษณะทีมงาน จะมีความคิดที่เป็นระบบมากกว่าการคิดเฉพาะส่วนที่คนแต่ละคนต่างคิดในมุมมองเฉพาะของตนเอง

ที่นำเรื่องนี้มาเสนอเพราะอยากเชิญชวนและท้าชวนให้ท่านผู้อ่านได้พิจารณาหลักคิดสำคัญ 5 ประการในการเป็นองค์กรเรียนรู้ของ Peter Senge ที่ได้นำเสนอโดยสรุปข้างต้น ว่ามีส่วนเป็นจริงในองค์กรของท่าน และสังคมไทยหรือไม่

ถ้าเรามีใจที่เป็นธรรม มองสังคมไทยและองค์กรของเราอย่างไม่ลำเอียง เราต้องยอมรับว่า วัฒนธรรมของสังคมไทยและวัฒนธรรมองค์กรไทย ไม่ค่อยตอบสนองหลักคิดสำคัญในการเป็นองค์กรเรียนรู้ เพราะสังคมไทยไม่ชอบการคิดยาว ไม่ชอบการคิดอย่างเป็นระบบ ชอบแก้ปัญหาเฉพาะหน้า หวังผลระยะสั้น มองผลประโยชน์ของตนก่อนของส่วนรวม คนไทยมีการเรียนรู้ไม่ต่อเนื่องเพราะคนไทยขาดจิตใจใฝ่เรียนรู้ คนไทยอ่านหนังสือเฉลี่ยแล้วปีละไม่กี่บรรทัด แต่ดูหนังดูละครกันปีละหลายเรื่อง คนไทยโทษโน่นนี่นั่นได้ตลอดเวลาแต่ไม่เคยโทษตัวเอง เพราะเรานิยมปกป้องตนเอง ทำให้เราทำงานเป็นทีมไม่เป็น เราขาดแบบอย่างที่ดีที่เป็นแรงบันดาลใจในการเรียนรู้พัฒนา สังคมไทยขาดการมีวิสัยทัศน์ร่วมกัน ต่างคนต่างคิด ต่างคนต่างทำ การพัฒนาประเทศจึงไม่รุดหน้าเท่าที่ควร ทำให้ขีดความสามารถในการแข่งขันของประเทศลดลงเรื่อยๆ

Anthony J. D’Angelo กล่าวว่า “Develop a passion for learning. If you do, you will never cease to grow.” จงพัฒนาความรักในการเรียนรู้ ถ้าคุณทำ คุณจะไม่มีวันหยุดเติบโต

ถ้าสังคมไทยยังไร้ความรักในการเรียนรู้ ประเทศไทยจะไร้โอกาสในการเติบโตM